การจัดการความต้องการที่ผันแปร ภายใต้สภาวะความต้องการที่ผันผวน

เมื่อปริมาณความต้องการ (Demand) สินค้าที่บางรายการมีมาก บางรายการก็น้อย อีกทั้งยังมีความผันผวนจนตอบสนองไม่ถูก ชีวิตในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าช่างดูวุ่นวายซะจริงๆ พยายามพยากรณ์ความต้องการก็แล้ว ซื้อโปรแกรมมาช่วยก็แล้ว สต๊อกให้มันเยอะๆ ก็แล้ว สุดท้ายก็มีเรื่องเจ็บตัวและให้แก้ไขกันอยู่บ่อยๆ 

ใช่แล้วครับ  สูตรสำเร็จของการทำงานไม่ได้ง่าย ไม่ได้อยู่แค่สต๊อกสินค้าให้มากเพื่อมีของขายลูกค้า เพราะสุดท้ายเงินจม สต๊อกบาน ต้นทุนสูง และก็ไม่ได้หมายความว่าทุกอย่างต้องพยากรณ์ให้แม่นยำ ต้อง Lean เพราะถ้าไม่แม่นจริงก็เสี่ยงที่จะของขาดของเกินอยู่ดี สุดท้ายหนีไม่พ้น ต้นทุนก็สูงอีก

ชีวิตการทำธุรกิจ ก็เหมือนการใช้ชีวิต ที่ต้องเดินสายกลาง เทคนิคและวิธีการต่างๆ ไม่ได้เป็นยาวิเศษที่สามารถรักษาได้ทุกโรค วันนี้เลยเอาแนวทางสายกลางมาแบ่งปันให้เห็นว่า สถานการณ์แบบใด ก็ใช้เทคนิคและวิธีการอย่างไร ดูภาพประกอบนะครับ

วิธีการที่ควรใช้ในการจัดการปริมาณความต้องการที่ผันแปร ภายใต้ความต้องการที่ผันผวน

จากภาพ ผมแบ่งเป็น 2 มิติในการมอง คือ มิติที่ 1 คือ มองปริมาณความต้องการ มิติที่ 2 คือ มองความผันผวน แล้วนำ 2 มิติมาบูรณาการด้วยการประยุกต์ Matrix 2x2 จนได้ผลลัพธ์ออกมาเป็น 4 ประเภทดังนี้

1. ปริมาณความต้องการมีน้อย และผันผวนน้อย ถ้าเจอแบบนี้ละก็สามารถคาดการณ์ความต้องการได้ง่าย อีกทั้งมีผลกระทบต่อการดำเนินงานน้อย ลองเก็บข้อมูลเป็นสถิติ แล้วนำมาใช้ประโยชน์บางซิ หรือทำ Forecast ไปด้วยเลย ความแม่นยำไม่น่าจะไกลเกินเอื้อม หลักการทำงานแบบ Lean ก็มีส่วนช่วยอย่างมากในการทำงานกลุ่มนี้  

2. ปริมาณความต้องการมีน้อย แต่ผันผวนเยอะ  ถ้าเจอแบบนี้ละก็ ผมว่าต้องสร้างความเป็นเทพเรื่องการจัดการสินค้าคงคลังให้ดีแล้วล่ะ เพราะเราจำเป็นต้องมีการจัดเก็บเป็นระดับสินค้าคงคลังสำรองบ้างแล้ว แต่จะเท่าไรดี คงต้องมีทักษะเรื่องนี้พอสมควร เพราะเก็บเยอะก็คงไม่ดี ไม่มีสำรองไว้ก็คงไม่เหมาะ

3. ปริมาณความต้องการมีมาก แต่ผันผวนน้อย  ถ้าเจอแบบนี้ละก็ ใจชื้นขึ้นมากสักหน่อย เพราะไม่ผันผวนแล้ว ดังนั้นหยิบ Model การพยากรณ์ขึ้นมาใช้เลย (์Note : แต่ถ้าเป็นการผลิตตามสั่ง ถ้าคิดว่าทำได้เร็วกว่าเวลาที่ลูกค้าอยากได้ ก็ไม่ต้องสต๊อกไรเลยนะ เกิดต้นทุนเปล่าๆ แล้วอย่าลืมเสริมสร้างความแรงด้วยหลักการของ Lean ด้วยนะครับ) นอกจากนี้ยังต้องใส่ใจปริมาณความต้องการที่ผิดปกติจากพื้นฐานทั่วๆไปด้วย เช่น ปริมาณความต้องการที่เกิดจากการจัดโปรโมชั่นเป็นต้น

4. ปริมาณความต้องการมีมาก และผันผวนมาก  ถ้าเจอแบบนี้ละก็ ยากและเหนื่อยที่สุดเลย เพราะสถานการณ์แบบนี้คาดการณ์ก็ยาก ผลกระทบก็เยอะ แต่อย่าตกใจไป แนวทางการสร้างความเชื่อมโยงร่วมกัน คือ หัวใจในการจัดการสินค้าที่มีลักษณะแบบนี้ จัดไป "การทำ Collaboration Planning" รู้ใ้ชัดเจนร่วมกันไปเลยในทุกจุดทั้งโซ่อุปทาน (Supply Chain) ส่วนการบริหารองค์กรก็ต้องใส่ใจวิธีการทำงานแบบ Agile Management สักหน่อยนะครับ

เป็นไงบ้างครับ ลองไปใช้กันดู ท่านอาจจะมีวิธีการและวิธีคิดที่ดีกว่าผม ผมเชื่อว่าใครอยู่และเข้าใจกับสถานการณ์และปัญหา น่าจะสามารถ Design รูปแบบและมุมมองในการได้หลากหลายกว่านี้ก็เป็นไปได้ ขอให้โชคดีในการทำให้หน่วยงาน และองค์กรดีขึ้นๆ ทุกวันนะครับ แค่นี้คุณก็อยู่เพื่อสร้างคุณค่าที่ดีให้กับองค์กรอยู่เสมอแล้วครับ

มงคล  พัชรดำรงกุล

วิทยากร/ที่ปรึกษา/ผู้เชี่ยวชาญการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน และการเพิ่ม Productivity องค์กร  

LineID : naitakeab, Tel 081-8476479 
20 พฤศจิกายน 2561

เรื่องเล่า ผ่านมุมมอง ของที่ปรึกษา จากงาน THAILAND 2019

14 พ.ย 2561 กับงาน THAILAND 2019 ที่ได้มีโอกาสเข้าร่วม นับได้ว่าคุ้มค่า ที่ได้ฟังแนวคิดจากกูรู และนักธุรกิจระดับแนวหน้าของประเทศ เป็นการ Fine tune และตกผลึกทางความคิดในฐานะผู้ฟังจนต่อมความคิดต่อยอดพุ่งพล่านออกมาจากบางคำพูดที่ได้ฟัง เลยจัดแบ่งเป็นข้อๆ ตาม Style ผม มาดูกันๆ ว่าเป็นไงบ้าง

1. ไม่ว่าสถานการณ์เป็นเช่นใด นักธุรกิจตัวจริงย่อมมองเห็นโอกาสเสมอ

2. GEO Politic คือ คำใหม่สำหรับผม แต่มันใช่และจริง ให้เราฉุกคิด ถ้าจะไประดับโลก

3. รายได้ของประเทศ-มีเพียง 30% เท่านั้นที่รายได้เกิดในประเทศไทย ส่วนอีก 70% ข้ามน้ำข้ามทะเลมาผ่านการส่งออกและการท่องเที่ยว เลือกเอาจะขายใคร กลุ่มเป้าหมายเป็นใครดี

4. ระบบ Supply Chain Network ไม่ได้มองแค่ บริษัทกับบริษัท และไม่ใช่ประเทศกับประเทศ แต่มันต้องเชื่อมกับกลุ่มประเทศ

5. America (ณ ปัจจุบัน) อยากให้การ Supply RM ทุกอย่างกลับมาใช้ของในประเทศหรือภูมิภาค (มันคือความเสี่ยงใช่ไหม สำหรับเรา)

6.สิ่งที่อเมริกากลัว คือ Made in China 2025 เพราะจะกระทบต่อระบบเศรษฐกิจอเมริกาอย่างจัง ส่วนเมืองไทยไม่แน่ใจ อาจยังไม่ได้คิด ฮิฮิ

7. รูปแบบการทำธุรกิจมี 2 ลักษณะ คือ "การสร้างการเข้าถึง" และ "การเป็นเจ้าของ"

8. โลกปัจจุบันธุรกิจแบบ "สร้างการเข้าถึง" จะใช้ Technology เป็นตัวขับ (พวก Start up ทั้งหลายนี้แหละ สินทรัพย์ไม่มี แต่สร้าง Platform เข้าถึงสินทรัพย์คนอื่น ชัดๆ ที่เป็นตัวอย่าง ก็เช่น Airbnb) ส่วนพวก "การเป็นเจ้าของก็เน้นลงทุน (Invest) ซึ่งเกิดมาก่อน เหนื่อยหน่อยหลังจากนี้ ถ้าไม่ปรับตัว

9. ทางรอดของทุกธุรกิจ ต้องเน้น Collaboration (เชื่อมโยงกัน) เก่งคนเดียวอยู่ไม่รอด

10. ลูกค้าเกิดใหม่และเป็นกลุ่มใหม่เสมอ Lift Style ก็ไม่เหมือนกัน หน้าที่ของธุรกิจคือ Focus ลูกค้าใหม่ด้วย ซึ่งมาพร้อมกับพฤติกรรมที่เปลี่ยนไปจากลูกค้าแบบเดิมๆ - ระบบ CRM ต้องทบทวนรูปแบบตัวเองด่วน

11. Co-Everything คือ รูปแบบการทำงานสมัยใหม่ และเกิดการทำงานได้ทุกที่

12. ด้านการตลาด เมื่อทำ Marketing Segment ได้แล้วไม่ได้หมายความว่าเสร็จ แต่ให้ลงลึกถึง Personalization data ต้องทำ Big Data ด้าน Behavior ของลูกค้าแต่ละคน

13. ปัญหาที่เกิดพร้อมกับการโตของ Technology คือระบบ Infrastructure เป็นคอขวด น่าจะเป็นโอกาสอะไรบางอย่างจากนี้

14. New Customer แต่ Old System จำไว้ไปไม่รอด

15. แรงงานที่มีทักษะมีไม่พอ แต่แรงงานที่จบปริญญากลับมีเพียบ จับมาเพิ่มทักษะด่วน ถ้าจะไปต่อ ส่วนพวกที่จะเข้ามาใหม่ ค้นหาตัวเองให้เจอและสร้างมันก่อนเข้าสู่ตลาดแรงงาน

16. Head-Heart-Hand หัวคิด-มีใจ-ลงมือทำ คือ 3 สิ่งที่ต้องใช้ทำงานทุกวัน

17. ยักษ์ใหญ่ของธุรกิจเริ่มขยับไปสู่ Business ใหม่ๆ ตลาดใหม่ๆ พร้อม Technology ใหม่ๆ รูปแบบการทำงานใหม่ๆ เรื่อง Transformation คือ หัวใจสำคัญต้องช่วยกันทั้งองค์กร จำเป็นจริงๆ

18. Cost Reduction ผ่าน Data Driven คือ หัวใจในการทำงานแห่งอนาคต เริ่มเข้าสู่ยุค Data Driven ชัดเจน ตัวอย่างที่เริ่มเห็น เช่น Predictive Maintenance

19. Orchestra Productivity Improvement คือ Practice ที่ใช้กันมากขึ้นๆ นี้คือ หัวใจหลักของการทำ Supply Chain Management เลยทีเดียว องค์กรต้องรู้และเล่นเป็น

20. Feeder Line คือ หัวใจในการเชื่อมโยงธุรกิจให้ Growth มากขึ้นๆ

21. คิดและทำคนเดียวไม่สำเร็จ แต่ต้องหลายคนร่วมคิด เชื่อเหอะ ทุกคนรอบตัวมีดี อยู่ที่จะดึงมาใช้อย่างไร

22. Data Management / Data Analytics โคตรสำคัญจริงๆ แม้กระทั่งกิจการ Retail หลายหมื่นล้าน ยังลงทุนพัฒนาระบบเพื่ิอจับวัดพฤติกรรมของลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการหน้าร้าน

23. พฤติกรรมคนไทยอยู่ติดบ้านไม่เกิน 3 วัน ถ้านานกว่านั้นอาจเป็นคนป่วย (โอกาสสำหรับบางธุรกิจยังเปิดกว้างอยู่นะ)

24. Co-Creation, Collaboration และ Share Value ตั้งแต่ Supplier ยัน Customer ถือเป็นหัวใจสำคัญที่ต้องทำ อย่าคิดได้แค่ฝ่ายเดียว

25. ส่วนขาหุ้นปีหน้า กูรูบอก ครึ่งปีแรก "Wait and See" ที่สำคัญใส่ใจปัจจัยภายนอกมากกว่าภายใน เพราะโครงสร้างเศรษฐกิจไทยเป็นเช่นนั้น (รอดูกันจะเป็นจริงไหม)

26. อื่นๆ ที่อาจปิ้ง Idea ไม่ทัน ถ้านึกได้จะเขียนเพิ่มให้นะครับ

ขอบคุณภาพประกอบบางส่วนจาก www.prachachat.net ด้วยครับ

#เรียนรู้ที่จะให้ก็สุขใจที่จะรับ

มงคล  พัชรดำรงกุล

วิทยากร/ที่ปรึกษา/ผู้เชี่ยวชาญการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน และการเพิ่ม Productivity องค์กร  

LineID : naitakeab, Tel 081-8476479 

15 พฤศจิกายน 2561

เทคนิคการใช้สูตร Find และIF ในการกำหนดประเภทของข้อมูลที่มีรูปแบบไม่ตายตัว

จากปัญหาที่ต้องกำหนดกลุ่มให้กับสินค้าที่มี Description ต่างๆ ซึ่งไม่มีรูปแบบที่ตายตัวได้ เลยใช้สูตร Find (ค้นหา) ภายใต้เงื่อนไขที่กำหนด แล้วแสดงผลตามที่ต้องการ แล้วมันก็ทำได้ซะด้วย เห็นว่าน่าจะเป็นประโยชน์ เลยทำเป็น VDO แบบมือสมัครเล่นมาให้ลองศึกษาและนำไปใช้กันดูนะครับ

มงคล พัชรดำรงกุล
#เรียนรู้ที่จะให้ก็สุขใจที่จะรับ

พัฒนาโซ่อุปทานแบบง่าย โดยใช้ SCOR Model เป็นแบบคิด

เมื่อก่อร้างสร้างกิจการขึ้นมาแล้ว ความท้าทายของการเป็นเจ้าของและสืบทอดกิจการก็คือ การเข้าสู่โหมดของเรียนรู้อย่างต่อเนื่องและเต็มรูปแบบ เพื่อให้เกิดปรับตัว เพื่อให้เจริญเติบโตอย่างยั่งยืน ภายใต้สภาพทางการแข่งขัน และความต้องการของลูกค้าที่มีความผันแปรตลอดเวลา ควบคู่ไปกับเทคโนโลยีเครื่องมือในการดำเนินงานด้านต่างๆ ของโลกได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่องเข้าสู่ยุค Digital อย่างเต็มรูปแบบในปัจจุบัน

ในช่วงนี้หลายกิจการภายในประเทศไทยเริ่มซึมซับถึงความจำเป็นที่ต้องบริหาร และควบคุมกระบวนการต่างๆ ที่เกี่ยวข้องตั้งแต่ต้นนำจวบจนปลายน้ำเชื่อมโยงกันตลอดโซ่อุปทาน หรือ Supply Chain กันมากยิ่งขึ้น มีการให้ความสำคัญและความร่วมมือกันทั้งผู้ขาย ผู้ผลิต ผู้ส่งมอบ และลูกค้า โดยมีเป้าหมายสูงสุดคือ การสร้างประสิทธิภาพและความสมดุลร่วมกัน (Optimization) ตลอดโซ่อุปทาน

"แน่นอนครับ พิมพ์เขียวตัวแบบสำคัญที่ใช้ในการพัฒนาการจัดการทั้งโซ่อุปทาน (Supply Chain) ที่สากลนิยมนำมาประยุกต์ใช้ และผมคิดว่ากิจการของไทยจำเป็นต้องเรียนรู้ ก็คือ ตัวแบบ SCOR Model (อยากรู้จัก SCOR มากขึ้คลิกอ่านได้ที่นี้ "บทความตัวแบบ SCOR" ) ซึ่งตัวแบบ SCOR Model จะให้ความสำคัญกับกระบวนสร้างความเป็นเลิศอย่างเป็นระบบทั้ง 6 กระบวนหลักภายในโซ่อุปทาน คือ Plan Source Make Deliver Return และ Enable โดยมีเป้าหมายให้เกิดประสิทธิผล 5 ด้าน คือ Reliability, Responsiveness, Agility, Cost และ Asset Management Efficiency ดังภาพ

ภาพที่ 1 เป้าหมาย 5 ด้าน กระบวนการ 6 อย่าง ในการจัดการโซ่อุปทาน

ส่วนแนวทางการพัฒนาปรับปรุงการจัดการโซ่อุปทานอย่างไรให้เหมาะสมกับกิจการนั้น ผมสรุปจากแนวทางในการเข้าให้คำปรึกษาเรื่อง Supply Chain ที่ผ่านมาและถอดบทเรียนจากการปฏิบัติจริงเป็นกรอบแนวคิดและวิธีการโดยการประยุกต์ใช้วิธีคิดตามแบบ SCOR Model มาเป็นแนวทางไว้ดังภาพที่ 2

ภาพที่ 2 กระบวนการพัฒนาโซ่อุปทานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

โดยสามารถแบ่งขั้นตอนออกเป็น 4 ส่วนหลักๆ คือ

1. การวิเคราะห์และจัดทำกลยุทธ์ คือ การดำเนินการวิเคราะห์และกำหนดว่ากลยุทธ์ใดสำคัญ โดยจะพิจารณาจากเป้าหมาย 5 ด้านหลัก โดยกลยุทธ์ 3 ด้านแรก มุ่งเน้นให้ความสำคัญต่อลูกค้า คือ Reliability, Responsiveness และ Agility ส่วนกลยุทธ์ที่ 4 และ 5 เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นด้านประสิทธิภาพการดำเนินการขององค์กร

2. การคัดเลือกผลิตภัณฑ์และศึกษาทำความเข้าใจโครงสร้างโซ่อุปทาน คือ การศึกษาและทำความเข้าใจเพื่อเชื่อมโยงให้เห็นถึงกระบวนการ ผู้ที่เกี่ยวข้องเกี่ยวกับโซ่อุปทานของสินค้า ที่ได้รับการคัดเลือกมาพัฒนาโซ่อุปทาน โดยจะมีกิจกรรมสำคัญๆ 4 อย่างคือ 1) การคัดเลือกผลิตภัณฑ์ 2) การจัดทำโครงสร้าง Chain 3) การจัดทำแผนภาพทางภูมิศาสตร์ 4) การจัดทำรูปแบบความเชื่อมโยงของแต่ละกระบวนการภายใต้ผลิตภัณฑ์ที่ได้คัดเสือก

3. การวิเคราะห์และประเมินผลกระบวนการ/ขั้นตอนการทำงาน คือ การประยุกต์แนวคิดตัวแบบ SCOR ผ่านกลไกการบริหารจัดการ 4P (Performance Process Practice People) โดยการวิเคราะห์ประสิทธิผลจะนำเป้าหมาย 5 ด้าน (Reliability, Responsiveness, Agility, Cost และ Asset Management Efficiency) และกระบวนการ 6 อย่าง (Plan Source Make Deliver Return และ Enable) มาทำการวิเคราะห์ปัญหาและโอกาสพัฒนาปรับปรุงภายใต้โซ่อุปทานของ Product นั้นๆ

4. การดำเนินการพัฒนาปรับปรุง คือ การนำประเด็นการพัฒนาปรับปรุงที่ได้วิเคราะห์ มากำหนดมาตรการ โดยใช้หลักการปฏิบัติ (Practice) มาใช้เป็นแนวทางในการดำเนินการ รวมทั้งส่งเสริมการพัฒนาบุคลากร (People) เพื่อให้มีศักยภาพในการใช้หลักปฏิบัติ และพัฒนาวิธีการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยรูปแบบของการปรับปรุงสามารถดำเนินการได้ 4 ลักษณะ คือ

• การปรับปรุงเฉพาะตัวองค์กร (Company) 
• การปรับปรุงร่วมกันกับผู้ส่งมอบ (Supplier) 
• การปรับปรุงร่วมกันกับลูกค้า (Customer) 
• การปรับปรุงร่วมกันกันทั้งโซ่อุปทาน (Supply Chain)

ทั้งนี้ในส่วนที่ 2,3 นั้น ในปัจจุบันผมได้พัฒนาเป็น SCM Application Platform ช่วยในการสร้างความเชื่อมโยงโดยเปิดให้สมัครใช้งาน "ฟรี" โดยพร้อมพัฒนาต่อเนื่องอย่างไม่มีที่สิ้นสุด ให้เป็น Social Supply Chain Platform ตามที่ตั้งใจไว้ สนใจก็สมัครใช้งานได้ที่ supplychain.ofininfo.com นะครับ

เมื่อลงทะเบียนใช้งานแล้ว
อยากค้นหาคู่ค้าเพื่อทำธุรกิจ..ทำได้
อยากรู้จักลูกค้ามากขึ้น..รู้
อยากรู้จัก Supplier มากขึ้น..รู้
อยากเข้าใจในความเชื่อมโยง..รู้
อยากรู้แหล่งที่ตั้ง...รู้
อยากสร้างตัววัดคุมการทำงานทั้ง chain..ทำได้
เกิดเหตุผิดปกติในพิ้นที่ลูกค้า- Supplier..รู้
และอีกหลาย Feature ที่กำลังจะตามมา

หรือจะรับชมผ่านทาง YouTube ถึงคุณลักษณะของ Application ตัวนี้ก่อนก็ได้ ที่

ลองไปทดลองใช้ดูกันนะครับ ชอบ/ไม่ชอบก็ Comment กันได้ ส่วนใครสนใจในแนวทางของการพัฒนาโซ่อุปทาน อยากพัฒนาการจัดการตลอดโซ่อุปทานให้เป็นเลิศ ก็สามารถสอบถาม แลกเปลี่ยนข้อมูลกันได้ ด้วยความยินดีครับ

มงคล  พัชรดำรงกุล

วิทยากร/ที่ปรึกษา/ผู้เชี่ยวชาญการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน และการเพิ่ม Productivity องค์กร  

LineID : naitakeab, Tel 081-8476479 

25 กันยายน 2561

5 Office Wastes - ความสูญเปล่าในสำนักงาน 5 ประการ

เมื่อต้นเดือนที่ผ่านมาได้มีโอกาสบรรยาย In-house ให้องค์กรแห่งหนึ่งเรื่อง "แนวคิดการพัฒนาและยกระดับผลิตภาพทางการผลิตและการบริหารจัดการอุตสาหกรรม" ในระหว่างการบรรยายผมได้นำเสนอแนวคิดในการค้นหาความสูญเสียและความสูญเปล่าในการปฏิบัติงาน และได้สื่อสารไปยังผู้เข้าฟังว่า 

"หากเราจำแนกการบริหารประสิทธิภาพออกเป็น 3 ส่วน คือ การบริหารการผลิต การบริหารประสิทธิภาพของเครื่องจักร และการบริหารสำนักงาน เราก็ค้นพบความสูญเปล่าที่เหมือนกัน แต่แตกต่างกัน"

เอาละซิ 3 อย่างที่เหมือนกัน แต่แตกต่างกัน คือ อะไร? ผมเลยอธิบายว่า "เมื่อเราวิเคราะห์สิ่งที่เรากำลังศึกษา สิ่งที่ได้เหมือนกันคือ ความสูญเปล่าจากการทำงานใน Function งานนั้นๆ แต่ความสูญเปล่านั้นๆ ไม่จำเป็นต้องเหมือนกัน" กล่าวคือ

1. ความสูญเปล่าจากการผลิต สามารถค้นหาได้อย่างง่าย จากสภาพ ที่ "ย้ายบ่อย คอยนาน Stock บาน งานผิด ผลิตเกิน เดินเอื้อมหัน ขั้นตอนไร้ค่า และไม่ค้นหาศักยภาพคน" ซึ่งหลักการนี้ก็คอหลักการ ของ "7 Waste +1" หรือเข้าใจกันในวางการที่ปรึกษาคือ D-O-W-N-T-I-M-E นั่นเอง
2. ความสูญเสียจากการใช้งานเครื่องจักร  สามารถค้นหาได้อย่างง่ายจากสภาพที่เครื่องจักรไม่ได้ถูกใช้งานหรือถูกใช้งานอย่างไม่มีคุณค่า อันประกอบด้วย Breakdown, Setup, Minor Stop, Speed Loss, Cutting Blade, Defect และ Start up  หรือรู้จักกันในนามของ 7 Big loss ของเครื่องจักร อยากรู้ว่า Loss อะไรเยอะก็ใช้ OEE จับดู
3. ความสูญเปล่าในสำนักงาน-Office Waste ซึ่งมีอยู่ 5 อย่าง 

พอกล่าวถึงความสูญเปล่าประเภทที่ 3 ก็มีคำถาม จากผู้เข้าเรียน

"อาจารย์ครับ 2 เรื่องแรก ผมพอเข้าใจ และพอรู้จักมาบ้าง และเห็นมีคนกล่าวถึงอยู่บ่อยๆ แต่ 5 Office Waste คือไรครับจารย์ อยากรู้ๆ"

สุดท้ายที่วางแผนไว้จะอธิบายพอสังเขป ก็ต้องปรับเปลี่ยนไปตามความต้องการของผู้เรียน และเป็นที่มาของการนำมาขยายผล แปลงเป็นภาษาเขียนสู่กลุ่มผู้ใครเรียนรู้แบบ Online ได้อ่านกัน

เอาละ มาดูกันว่า 5 Office Wastes - ความสูญเปล่าในสำนักงาน 5 ประการ ที่ทำให้ผู้เรียนวันนั้นอยากรู้ประกอบด้วยอะไรบ้าง ขออธิบายแบบมีภาพ Mind map ประกอบหน่อยนะครับ

ภาพ :  5 Office Wastes ความสูญเปล่า 5 ประการในสำนักงาน

                                                                จากภาพจะเห็นได้ว่า 5 Office Wastes ประกอบด้วย

1. Asset Waste (ความสูญเปล่าจากการใช้สินทรัพย์) เป็นความสูญเปล่าที่เกิดจากการนำเงินไปลงทุนการจัดซื้อ จัดหา สินทรัพย์ (เช่น สินค้าคงคลัง อาคาร คลังสินค้า เครื่องจักรอุปกรณ์ ฯลฯ) มาเพื่ิอใช้งาน แต่ใช้งานได้ไม่คุ้มค่าหรือเสียโอกาสในการสร้างรายได้ ความสูญเปล่าประเภทนี้ เช่น 
• มีสินค้าคงคลังมากเกิน ทำให้เกิดความสูญเปล่า เกิดเงินจม และมีต้นทุนจากการบริหารจัดการสินค้าคงคลังและการบริหารคลังสินค้าที่เพิ่มขึ้น  
• ไม่ใช้ประโยชน์ สินทรัพย์ เช่น อาคาร คลังสินค้า เครื่องจักร รถขนส่ง ฯลฯ ที่ลงทุนไปมีหน้าที่ที่ต้องสร้างมูลค่า และรายได้ให้กับกิจการ ดังนั้นหากพบว่าสินทรัพย์ใดไม่ได้นำมาใช้งาน สินทรัพย์นั้นกำลังสร้างความสูญเปล่าให้องค์กร ต้องพิจารณาและตัดสินใจเพื่อให้ใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพกันนะครับ  ลองไปทบทวนดูกับค่าเหล่านี้ เช่น ROA, OEE, %Utilization ผิดปกติหรือไม่   
• มีต้นทุนคงที่สูง ต้นทุนคงที่ คือ ต้นทุนที่ไม่แปรผันไปตามปริมาณของการผลิตหรือจำนวนครั้งของการให้บริการ เช่น เงินเดือน ค่าเช่า ค่าเสื่อมราคา ค่าประกันภัย ฯลฯ บางครั้งถ้ามันสูงเกินความจำเป็นก็จะยิ่งสูงเปล่า ดังนั้นควรต้องควบคุมให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม
• มีไม่พอเพียง เสียโอกาส ความต้องการที่ผันผวนก็บ่อเกิดของปัญหา เมื่อใดก็ตามที่เรามีิสินทรัพย์ เช่น สินค้าคงคลัง หรือขีดความสามารถในการให้บริการต่างๆ ที่ไม่เพียงพอและตรงกับความต้องการ ก็ทำให้เกิดการเสียโอกาสและความสูญเปล่าจากการดำเนินงาน ลองออกแบบระดับการถือครองที่เหมาะสมกันนะครับ
• ไม่ทนทาน เสียหายก่อนเวลา สินทรัพย์ที่ใช้เงินในการจัดหา/จัดซื้อ มีอายุการใช้งาน แต่เมื่อใดก็ตามที่สูญเสียหรือเสียหายก่อนเวลาอันควร ก็จะเป็นความสูญเปล่านั้นเอง
2. Information Waste (ความสูญเปล่าจากการใช้ข้อมูล) เป็นความสูญเปล่าจากการจัดการระบบข้อมูลที่ขาดประสิทธิภาพ ยิ่งยุคนี้เป็นยุคของ Data Mining/Data Analytic/Big Data ซึ่งจะทำให้ข้อมูลและ Information ต่างๆ มีคุณค่าและจะแพงกว่าน้ำมันในอนาคต  ดังนั้นต้องจัดการไม่ให้เกิดความสูญเปล่า โดยความสูญเปล่าจำพวกนี้ เช่น
• ต้องแปลหรือทำความเข้าใจ กระบวนการสื่อสารที่กลับไปกลับมา ไม่ชัดเจน ต้องทำความเข้าใจ นำมาซึ่งเวลาการดำเนินการที่ยาวขึ้น และก่อให้เกิดความสูญเปล่าในการดำเนินงาน
• ไม่ครบถ้วน ข้อมูลที่ไม่ครบถ้วน นำมาซึงการทำงานที่ผิดพลาด หรือไม่เป็นไปตามเป้าหมาย ทำให้ต้องเสียเวลาในการจัดการแก้ไข หรือรอดำเนินการ
• ไม่ถูกต้อง การผลิตงานเสีย ของเสีย คือความสูญเปล่า ข้อมูลที่ผิดพลาด ไม่ถูกต้อง ก่็เป็นความสูญเปล่าเช่นกัน
• ไม่ไปในทิศทางเดียวกัน ความเข้าใจของผู้รับสารหรือข้อมูลที่แตกต่างกัน นำมาซึ่งการปฏิบัติงานไปคนละทิศละทาง กว่าจะไปถึงเป้าหมายก็ล่าช้า ดังนั้นต้องวางระบบการกระจายข้อมูลที่มีประสิทธิภาพและรวดเร็ว เดี๋ยวนี้เทคโนโลยีใหม่ๆ มีเยอะลองพิจารณาเลือกมาใช้งานกันดูนะครับ
• ระบบการจัดเก็บไม่ดี การเข้าถึงข้อมูลที่ล่าช้า นำมาซืึงความสูญเปล่าและประสิทธิภาพในการทำงาน ลองทำ 5ส หรือ VM กับระบบการจัดเก็บข้อมูลบางก็ดีนะครับ
3. People Waste (ความสูญเปล่าจากการทำงานของบุคลากร) แม้ว่ายุคปัจจุบันจะเริ่มนำระบบเทคโนโลยีอัตโนมัติ (Automation) หรือปัญหาประดิษฐ์ (AI) มาช่วยในการทำงานมากขึ้น แต่ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่ายังจำเป็นต้องใช้คนเข้าไปมีส่วนร่วมในการดำเนินการ แต่อาจเปลี่ยนบทบาทหน้าที่ไปจากอดีต และถ้าการปฏิบัติของบุคลากรยังเป็นเช่นเดิม ความสูญเปล่าเหล่าน้ี้ก็ไม่ได้หายไปไหน
• ไม่เป็นหนึ่งเดียว (ทำงานไม่เป็นทีม) มีให้เห็นความล้มเหลวอยู่บ่อยครั้ง ที่ทำให้เกิดความสูญเสีย หรือสูญเปล่า จากการทำงานคนเดียว คิดคนเดียว มนุษย์ไม่ได้ถูกสร้างให้มีความสามารถในทุกเรื่อง แต่ให้ใช้ความสามารถเฉพาะเรื่องมาทำงานร่วมกัน เพื่อลดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้น
• ทำงานไม่เหมาะกับความสามารถ การใช้ศักยภาพของบุคลากรที่มากหรือน้อยไป ย่อมสร้างความสูญเปล่าจากการปฏิบัติ ต้องดึงความสามารถของบุคลากรมาใช้อย่างเป็นระบบ เปิดโอกาสให้คนที่มีทักษะความสามารถได้ทำ แต่อย่างเพิ่งเร่งรีบให้บุคลากรที่ขาดทักษะดำเนินการโดยที่ยังไม่ได้พัฒนา
• รองาน งานที่ต้องรอ นอกจากไม่เสร็จตามเป้าหมายแล้ว ยังมีต้นทุนจากการใช้ทรัพยากรระหว่างการรอด้วย เช่น ค่าแรงงาน ค่าน้ำ ค่าไฟ ค่าพลังงานต่างๆ สิ่งเหล่านี้คือความสูญเปล่าที่ไม่ควรเกิดขึ้น 
• เคลื่อนไหวมากเกินความจำเป็น ทุกครั้งที่ขยับ คิดเสมอว่าได้ทำให้เกิดมูลค่าหรือคุณค่าของงานใดๆบ้าง การเดินตัวปลิว ใช้มือเดียวทำงาน เอื้อมหยิบ หันดู ความสูญเปล่าทั้งนั้น 
• ทำงานที่ไม่จำเป็น/ไม่สร้างคุณค่า คิดเสมอว่างานที่กำลังทำ เกิดคุณค่ามากน้อย อย่าลืมนะครับงานที่ทำมี 3 ประเภท คือ งานที่มีคุณค่า (VA) งานที่ไม่มีคุณค่า (NVA) และงานที่ไม่มีคุณค่าแต่จำเป็นต้องทำ (NNVA) เราต้องมุ่งเน้นทำงานที่มีคุณค่า ที่ลูกค้ายินดีจ่ายเงินกับค่างานที่เราได้ทำ 
4. Leadership Waste (ความสูญเปล่าจากภาวะผู้นำ) ผู้นำองค์กรหรือหน่วยงาน คือ ผู้ที่ทำหน้าที่นำองค์กรไปสู่ความสำเร็จยั่งยืน และจำเป็นต้องมีภาวะผู้นำ แต่ถ้าผู้นำเป็นบ่อเกิดให้เกิดความสูญเปล่าในการดำเนินงานแล้วละก็ ความสำเร็จเหล่านั้นก็ล่าช้า หรือเดินทางไปไม่ถึง โดยความสูญเปล่าจากภาวะผู้นำประกอบด้วย
• ขาดความมุ่งมั่น ใส่ใจ เมื่อภาวะผู้นำที่ไม่ได้มุ่งมั่น ใส่ใจ จะเป็นปัจจัยที่ทำให้กระบวนการทำงานอื่นๆดำเนินการได้อย่างล่าช้า ไม่เป็นไปตามเป้าหมาย ก่อให้เกิดการดำเนินงานตลอดกระบวนการที่มีแต่ความสูญเปล่า
• จัดโครงสร้างองค์กรไม่เหมาะสม โครงสร้างองค์กรเป็นกลไกในการขับเคลื่อนให้การดำเนินงานและกำหนดผู้รับผิดชอบอย่างเป็นระบบและอย่างอัตโนมัติ แต่เมื่อใดก็แล้วแต่ที่ไม่ได้ถูกกำหนดให้ชัด งานนี้ไม่รู้ใครต้องทำ  ภาวะผู้นำที่ปล่อยให้เกิดลักษณะอย่างนี้ในกิจการ ย่อมก่อให้เกิดความสูญเปล่า
• ขาดการจัดทำกลยุทธ์ที่ดี เมื่อภาวะผู้นำขาดการจัดทำกลยุทธ์ที่ดี เมื่อนั้นการเดินหน้าตามตามกลยุทธ์ที่วางไว้ ก็อาจไปเพียงกิจกรรมคั่นเวลา ซึ่งไม่ได้เกิดคุณค่าใดๆ  
• ขาดความรับผิดชอบ ความสำเร็จมาจากความรับผิดชอบในเป้าหมาย และทำตามหน้าที่  เมื่อใดที่ภาวะผู้นำขาดความรับผิดชอบ กิจกรรมเหล่านั้นก็กลายเป็นความสูญเปล่า
• ขาดจิตสำนึกความเป็นเจ้าของ ความรู้สึกที่เป็นเจ้าของ ทำให้มีความมุ่งมั่น และรอบคอบ ในทุกก้าวย่าง ของการดำเนินการทางธุรกิจ และจะช่วยลดความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นระหว่างการดำเนินงานได้เป็นอย่างดี แต่ถ้าไม่มีจะได้ความสูญเปล่ากับมาแทน
5. Process Waste (ความสูญเปล่าจากกระบวนการทำงาน) ความสูญเปล่าประการที่ 5 ใน Office waste นี้คือ ความสูญเปล่าที่เกิดขึ้นระหว่างกระบวนการปฏิบัติงานนั้นๆ โดยจำแนกออกได้ดังนี้
• ไม่ควบคุม ไม่ติดตามงาน  งานใดก็แล้วแต่ที่ไม่ได้ควบคุม ติดตามผลตามแผนงานที่วางไว้ จะทำให้การดำเนินงาน ล่าช้า ไม่เป็นไปตามเป้าหมาย  มีข้อผิดพลาดบกพร่อง ที่ไม่ได้รับการแก้ไข ก่อให้เกิดความสูญเปล่า
• ปรับเปลี่ยนบ่อยครั้ง การปรับเปลี่ยนบ่อยๆ ไม่ได้ทำให้มูลค่าเพิ่ม และที่สำคัญงานใหม่ คนใหม่ วิธีใหม่ วัตถุดิบใหม่ เกณฑ์ใหม่ ต้องอาศัยเวลาในการเรียนรู้ระยะหนึ่ง กว่าจะปฏิบัติได้อย่างชำนาญ ระหว่างการฝึกนั้นๆ แลกมาด้วยความสูญเปล่าที่ใช้ไป
• ขาดความน่าเชื่อถือ Input หรือทรัพยากรใดๆ (Man Machine Material) ที่ขาดความน่าเชื่อถือ เมื่อนั้นก็ทำให้รอบเวลาการทำงานเพิ่มขึ้น ตรวจสอบมากขึ้น และสูญเปล่ามากขึ้นนั้นเอง
• ไม่เป็นมาตรฐาน การปฏิบัติงานที่ไม่เป็นมาตรฐานเดียวกัน เป็นบ่อเกิดของข้อผิดพลาด หรือของเสียจากดำเนินงานบ่อยครั้ง ดังนั้นต้องควบคุมให้มีวิธีการทำงานทีเป๋็นมาตรฐานเดียวกัน
• ไม่จัดลำดับความสำคัญ เมื่องานที่ต้องทำในช่วงเวลาเดียวกันมีหลายงาน แล้วไม่จัดลำดับความสำคัญของงาน ก็จะทำให้มีภาระงานที่ไม่อยู่ตามแผนเพิ่มขึ้น เช่น หยุดรองาน หยุดตรวจสอบ  หยุดเพื่อให้ข้อมูลลูกค้า ฯลฯ ทั้งหมดเป็นบ่อเกิดของความสูญเปล่าทั้งนั้น   
• ไม่ต่อเนื่อง วกไปวนมา ชีวิตการทำงานแบบเส้นสปาเก็ตตี้ คงดูวุ่นวายและตื่นเต้นดี  ดูเหมือนเก่ง จัดการได้ แต่มันไม่ใช่ 555 และความวุ่นวายเหล่านั้น นำไปสู่ความสูญเปล่าที่เกิดขึ้น ทั้งเวลา ระยะทาง ค่าใช้จ่าย ที่เพิ่มขึ้นจากการปฏิบัติงานนั้นๆ
• ต้องผ่านการตรวจสอบซ้ำ เคยไหม ตรวจแล้ว ตรวจอีก ในเรื่องเดียวกัน มันซ้ำซ้อนหรือไหม ทำไมต้องตรวจ หรือกระบวนการทำงานเราไม่น่าเชื่อถือ ยิ่งตรวจยิ่งสูญเปล่า ตรวจเท่าที่จำเป็น การตรวจสอบเป็นความสูญเปล่าที่จำเป็นต้องทำก็จริง (ฺNNVA) แต่ก็ไม่จำเป็นต้องตรวจซ้ำนี่น่า
• มีขั้นตอนผิดพลาด เมื่อขั้นตอนการทำงานผิดพลาด งานที่ได้ก็ย่อมผิดพลาดไปจากเป้าหมาย หรือเกณฑ์ที่กำหนดไว้ การจัดการแก้ไขสิ่งที่เกิดขึ้น ก็กลายเป็นความสูญเปล่า

เป็นไงบ้างครับ 5 Office Wastes - ความสูญเปล่าในสำนักงาน 5 ประการ อาจะมีเนื้อหาเยอะไปหน่อย แต่คิดว่าน่าจะเป็นประโยชน์ต่อผู้ที่อ่านและผู้ที่พบเห็น Blog นี้ทุกท่านนะครับ แนะนำติดชม ใดๆ ก็ยินดีครับ

มงคล  พัชรดำรงกุล

วิทยากร/ที่ปรึกษา/ผู้เชี่ยวชาญการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน การเพิ่มผลผลิตองค์กร 

LineID : naitakeab, Tel 081-8476479 

19 เมษายน 2561

บันทึกข้อมูลการผลิตทันที-เห็นค่า OEE ทันควัน

ช่วงประมาณ 1 เดือนที่ผ่านมา ผมได้มีโอกาสเข้าให้คำปรึกษา SMEs อย่าไว้แต่จะเป็น Industry 4.0 เลยครับ ผมว่าแค่ 0.4 ก็ไม่แน่ใจว่าจะถึงหรือเปล่า เพราะอะไรเหรอครับ ก็เพราะว่าระบบ Data Analytics ซึ่งจะเป็นฐานข้อมูลสำคัญสำหรับการพัฒนาปรับปรุงต่อ เพื่อให้เกิดความเชื่อมโยงและเป็นอัตโนมัติยังอยู่แค่ Level เขียนมือเลย 555

ที่แรกดีหน่อย ตรงที่มีกับกรอกข้อมูลรายงานผลิตในแบบฟอร์มตามที่ ISO กำหนด ที่เหลือปล่อยตามยถากรรม ใครอยากดู ค่อยมาค้นหาแล้วกัน ผมสืบสาวเล่าเรื่องก็พบว่า

"อาจารย์ครับ ข้อมูลบันทึกในแบบฟอร์มพอผมเอามาคีย์ในคอม พบว่า OEE มันเกิน 100 ครับ พวกผมก็ไม่รู้เป็นเพราะอะไร อาจารย์ท่านเดิมทำสูตรไว้ ผมก็กรอกตามนั้นแหละครับ แต่ไม่รู้ทำไมมันเกิน 100 ได้ ผมเลยไล่ Check ดูให้ ปรากฏว่าสูตรที่ผูกไว้ใช้ได้ ไม่น่าจะมีอะไรผิดพลาดมากนัก แต่ส่วนที่ผิดคือ ค่า C/T (Cycle Time) ทีมงานบอกไม่รู้ว่าคำนวนยังไง ผมก็ใส่ตามที่เขาผูกสูตรไว้นั้นแหละครับ ส่วนเด็กที่คีย์ก็พยายามคีย์ๆ อย่างเดียวโดนไม่สนใจอย่างอื่น ว่างวันไหนค่อยทำ ผิดถูกยังไงไม่มีคน Check อยากรู้ของเดือนไหนถ้ายังไม่ได้คีย์ ค่อยไปไล่เอา"

ที่ๆสอง อาการหนักกว่าที่แรก ข้อมูลที่ผลิตทุกวันยังไม่ได้เก็บเลย สุดท้ายผมก็ได้คำตอบมาว่า

"ผมก็ไม่ทราบเหมือนกันครับ ว่าประสิทธิภาพเครื่องผมเป็นยังไงบ้าง เอาเป็นว่าผลิตส่งให้ได้ตามที่ลูกค้าอยากได้ก็ OK แล้วครับจารย์ จะให้กรอกยังไงครับจารย์ แบบฟอร์มก็ยังไม่มีเลย แต่เครื่องจักรพวกผมยังใหม่ รับรองใช้งานได้ดี แต่ชอบมีปัญหาคุณภาพจังครับ Mold มันไม่ค่อยดี พูดเสร็จ หัวเราะ แล้วก็จากไป"

ทั้ง 2 ที่ี่เล่าให้ฟังนี้ เป็นโรงงานประเภท Machine Baseนะครับ พูดง่ายๆ "รายได้จะเกิดจากเครื่องจักรทำงาน" คิดเอาเองนะครับ ว่าถ้าปล่อยไปจะเกิดอะไรขึ้น บทสรุปสุดท้ายในฐานะที่ปรึกษา ผมเลยเสนอว่า

"เอางี้ละกัน ผมช่วยคุณระดับหนึ่งละกัน ด้วยการช่วยทำระบบบันทึกข้อมูลการผลิตและการทำงานของเครื่องจักร เพื่อจะได้มาดูกันว่าเครื่องจักรที่เรากำลังใช้งานอยู่นั้น มันมีประสิทธิผลมากน้อย ผมเลือกทำระบบตัวนี้บน Excel แล้วกัน เวลาคุณจะเอาข้อมูลไปใช้งานต่ออย่างอื่น น่าจะไม่ยากสำหรับคุณ ไอ้ตัวที่ผมจะเอามาช่วยใน Excel เขาเรียกว่า Visual Basic Application หรือ VBA หรือหลายๆคน เรียกทำ Macro"

จากการรับปากในวันนั้น พยายามใช้เวลาว่างๆ นั่งพัฒนาระบบให้เรื่อย จวบจนเป็นรูปเป็นร่างในวันนี้ ก็เลยขอเผื่อแผ่ไปให้ SMEs อื่นๆ หรือผู้ที่สนใจได้เอาไปใช้แบบไม่ต้องจ่ายตังค์บ้าง อย่างไรก็ตาม Version ที่ให้ Download ไปใช้นั้น ก็ยังมีข้อจำกัดที่ไม่สามารถให้ใช้งานได้หมดนะครับ เช่น

1. สามารถใช้ได้สำหรับเครื่องจักรที่ผลิตได้วันหนึ่งไม่เกิน 3 รุ่น
2. ข้อมูลรอบเวลาการผลิตมาตรฐานยังไม่ใช้หน่วยวัดที่ตรงกับความต้องการของผู้ใช้ทุกราย
3. อาการของเสียจะระบุเป็นรหัสไว้ เพราะแต่ละองค์กรมีของเสียไม่เหมือนกัน
4. ยังไม่มีระบบการวิเคราะห์ Loss ซึ่งจริงแล้วก็ทำได้ แต่ฉบับ Free ใช้งาน ยังไม่มีส่วนนี้ครับ

ดังนั้นหากอยากได้มากกว่านี้ต้องติดต่อกันเป็นการส่วนตัวนะครับ อาจมีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมจากการพัฒนาปรับปรุงครับผม

โดยตัวที่พัฒนาขึ้นนี้ 
สามารถ Download ตัว Demo/Free ได้ตาม Link หรือภาพได้เลยครับ
"ระบบบันทึกข้อมูลการผลิต-OEE"

หน้าจอระบบบันทึกข้อมูลการผลิตเพื่อคำนวนค่า OEE

ส่วนวิธีการใช้งานจะอยู่ในโปแกรมอยู่แล้ว แต่เบื้องต้นตามนี้นะครับ

1. เปิด File ที่ Download 
2. ปรับปรุงฐานข้อมูลการผลิตให้ครบถ้วน สมบูรณ์ก่อน (ทำครั้งเดียว แล้วใช้ไปยาวๆ)
3. จากหน้าหลักคลิกตรงปุ่ม "บันทึกข้อมูลการผลิต" ก็จะแสดงข้อมูลตามภาพขึ้นมา
4. ป้อนข้อมูลการผลิตที่เกี่ยวข้องในวันนั้นๆ ในแต่และช่อง ให้ครบถ้วน
5. กดปุ่มบันทึกระบบก็จะแสดงข้อมูล OEE ที่คำนวณได้ และทำการสอบถามให้ท่านยืนยันความถูกต้องอีกครั้ง และจะบันทึกเก็บไว้ 
6. ข้อมูลที่บันทึกเก็บไว้ สามารถนำไปใช้งานในการวิเคราะห์ต่างๆ ตามความต้องการของท่านก็ได้
7. เมื่อต้องการล้างข้อมูล ก็กดปุ่ม "ล้างข้อมูล" ต้องการออกจากระบบก็กดปุ่ม "ปิด/ออกจากระบบ

และเมื่อ 04 ก.ค 2561 ผมได้ upgrade ให้สามารถวิเคราะห์และแสดงผลเป็นลักษณะของ OEE Dashboard ซึ่งสามารถเลือกดูตามช่วงเวลา และจะจัดลำดับ Loss และของเสียที่เกิดขึ้นให้ด้วย ลองไปดูนะครับ

 ลองไปใช้ดู เป็นไงกันบ้าง ก็บอกมาว่าพอใช้งานกันได้ไหม ชอบ/ไม่ชอบก็ Comment กันได้ ส่วนใครอยากได้ที่สมบูรณ์และตรงกับกิจการของตนมากกว่ามากกว่านี้ ต้องติดต่อกันเป็นการส่วนตัวนะครับ อาจมีค่าใช้จ่ายในการพัฒนาปรับปรุงบ้างนิดหน่อย แต่คุ้มค่าแน่นอน

มงคล  พัชรดำรงกุล

วิทยากร/ที่ปรึกษา/ผู้เชี่ยวชาญการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน และการเพิ่ม Productivity องค์กร  

LineID : naitakeab, Tel 081-8476479 

03 เมษายน 2561

Supply Chain Excellence House (ตัวแบบสู่ความเป็นเลิศในการจัดการโซ่อุปทาน)

English Version

หลายคนที่สนใจเรื่องการจัดการโซุอุปทาน หรือ Supply chain Management คงมีคำถามอยู่ในใจว่าถ้าจะพัฒนาการจัดการโซ่อุปทานอย่างเป็นระบบ มีตัวแบบยังไงบ้าง 

Blog ครั้งนี้ของผมเลยขอนำเสนออีก 1 ตัวแบบ ที่ที่ปรึกษาอย่างผมประยุกต์ขึ้นมาใช้งานเพื่อให้สอดคล้องกับบริบทของสถานประกอบการของไทย เพื่อใช้ในการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและยั่งยืน ซึ่งตัวแบบ (Model) ดังกล่าวนี้เกิดจากการบุรณาความรู้และประสบการณ์จากให้คำปรึกษาสถานประกอบการ ซึ่งประกอบด้วยองค์ความรู้ด้าน Lean, TQM/TQA และ SCOR Model แล้วประกอบองค์ความรู้เหล่านั้นเป็นรูปบ้านเป็นตัวอธิบายความเชื่อมโยงต่างๆ ซึ่งสามารถอธิบายได้ดังภาพที่ 1

Supply Chain Excellence House, Mongkol P : naitakeab@gmail.com

จากภาพที่ 1 การพัฒนาสู่ความเป็นเลิศในการจัดการซัพพลายเชน (Supply Chain Management) มีโครงสร้างของกระบวนการพัฒนาปรับปรุงเพื่อนำไปสู่ความเป็นเลิศ  ประกอบด้วยส่วนต่างๆ คือ 

1. ฐานราก คือ การพัฒนาทักษะความบุคลากรให้มีทักษะในการปฏิบัติงานแต่ละด้านให้สอดคล้องตามกระบวนการดำเนินงานด้านนั้นๆ โดยองค์ประกอบของการพัฒนาทักษะการปฏิบัติงานให้ความสำคัญ 3 ส่วน คือ  ความถนัด (Aptitude) ประสบการณ์ (Experience) และการฝึกอบรม (Training)
2. พื้น คือ คือ ระบบการจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศของโช่อุปทาน (ซัพพลายเชน) โดยเป็นการจัดการข้อมูลที่ถูกต้องเพื่อใช้ในสถานการณ์และสถานที่ที่ถูกต้อง เป็นการแลกเปลี่ยนข้อมูลสารสนเทศที่ทำให้ระบบเชื่อมโยงเข้าด้วยกัน สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า และกลยุทธ์ขององค์กร
3. เสาการจัดการกระบวนการ คือ กระบวนการดำเนินงานที่ต้องพัฒนาและเพิ่มประสิทธิภาพ สร้างความเชื่อมโยงทั้ง Supply Chain ประกอบด้วย คือ กระบวนการขาย/ตลาด (Sale/Marketing) กระบวนวางแผน (Plan) กระบวนการจัดหา (Source) กระบวนการแปรรูปหรือผลิต (Make) กระบวนการส่งมอบ (Deliver) กระบวนการส่งกลับ (Return) และกระบวนพื้นฐานเพื่อเป็นกลไกขับเคลื่อนโซ่อุปทาน (Enable)
4. เสาเครื่องมือ/หลักปฏิบัติ โดยเริ่มต้นด้วยเครื่องมืออย่างง่าย และพัฒนาขึ้นตามลำดับ ดังนี้ คือ 
• การกำจัดความสูญเปล่าในการปฏิบัติงาน (Waste Elimination) ที่เกิดขึ้นตลอดโซ่อุปทาน
• การนำเทคนิค เครื่องมือและหลักการปฏิบัติมาตรฐาน (Standard Practice) มาใช้ในการพัฒนากระบวนการทำงานภายในโซ่อุปทาน 
• การนำเทคนิค เครื่องมือและหลักการปฏิบัติที่ดี (Best Practice)  มาใช้ในการพัฒนากระบวนการทำงานภายในโซ่อุปทาน 
• การนำเทคนิค เครื่องมือและหลักการปฏิบัติเชิงนวัตกรรม (Innovation Practices) มาใช้ในการพัฒนากระบวนการทำงานภายในโซ่อุปทานหลักการปฏิบัติเชิงนวัตกรรม (Innovation Practices)
5. เสาช่องทางการบริหาร (Promotion Vehicle) เป็นรูปแบบในการบริหารงานในลักษณะต่างๆ ทั้งการบริหารให้เป็นไปตามนโยบาย (Policy Management) การบริหารงานประจำวัน (Daily Management) การบริหารความเชื่อมโยง (Collaboration Management) การบริหารความเสี่ยงในซัพพลายเชน (Risk Management) รวมทั้งการส่งเสริมกิจกรรมพื้นฐาน (Bottom-up Activity) เพื่อส่งเสริมให้เกิดการพัฒนาปรับปรุงอย่างเป็นระบบและสอดคล้องตามสถานการณ์ที่เกี่ยวข้อง
• ดูรายละเอียดเพิ่มเติม"การบริหารงานประจำวัน-Daily Management" 
6. เสาแนวคิด/ค่านิยม (Value/Concept)  คือ ความเชื่อและพฤติกรรมที่ควรสร้างเพื่อให้ฝังลึกอยู่ในองค์กร และผู้ปฏิบัติงานภายใต้ซัพพลายเชนเดียวกัน เพื่อให้เกิดผลการดำเนินงานที่เป็นเลิศ ค่านิยมและแนวคิดหลักจะเป็นรากฐานที่ก่อให้เกิดความเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการทำงานด้านต่างๆ ภายใต้ซัพพลายเชนเดียวกัน และผลการดำเนินการที่สำคัญ
7. คาน คือ ตัวชี้วัดสมรรถนะในการปฏิบัติการด้านต่างๆ ภายในซัพพลายเชน โดยแบ่งการวัดผล เป็น 3 กลุ่มหลัก 7 ด้าน คือ
• ด้านการตอบสนองความต้องการของลูกค้า (External Focus) ประกอบด้วย 3 ด้าน คือ ความน่าเชื่อถือ ความรวดเร็ว ความคล่องตัวในการปรับเปลี่ยน 
• ด้านการตอบสนองต่อการจัดการภายในองค์กร (Internal Focus) ประกอบด้วย 3 ด้าน คือ ประสิทธิภาพการจัดการสินทรัพย์ ด้านต้นทุน และรายได้
• ด้านการตอบสนองต่อสังคมเพื่อความยั่งยืน (Sustain Focus) โดยให้ความสำคัญต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับสถาบัน เพื่อสร้างความยั่งยืนในการดำเนินงานให้กับสถาบัน

• ดูรายละเอียดเพิ่มเติม "พีรมิดสมรรถนะ : ตัวชี้วัดเพื่อควบคุมและจัดการประสิทธิผลอย่างมีประสิทธิภาพทั้ง Supply Chain"

8. หลังคา คือ ผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายที่เกิดจากการพัฒนาปรับปรุง ซึ่งนำองค์กรไปสู่ความเป็นเลิศในการจัดการโซ่อุปทาน 

ลองนำไปใช้ดูนะครับ รับรองชีวิตการทำงานร่มเย็น สดใส สไตล์ไทยๆ แน่นอน

มงคล  พัชรดำรงกุล

วิทยากร/ที่ปรึกษา/ผู้เชี่ยวชาญการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน 

LineID : naitakeab, Tel 081-8476479 

ความรู้สึกลูกค้า สิ่งล้ำค่าที่ต้องใส่ใจ (Customer's feeling)

ในรอบสัปดาห์ที่ผ่านมา ระหว่างการให้คำปรึกษาสถานประกอบการ มีการนำประเด็นเรื่องการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้ามาคุยกัน ทำให้นึกถึงหลายๆประสบการณ์ในอดีตเมื่อหลายปีก่อนที่ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาด้าน TQM (Total Quality Management) และทำหน้าที่ฝึกอบรมเรื่องแนวคิดการทำงานแบบ TQM รวมทั้งการบรรยายเรื่อง Customer Touch point Management  และอีกหลายๆ เรื่องราว จนกระทั่งผ่านมาถึงปัจจุบันกับงานที่ทำส่วนใหญ่ซึ่งมุ่งเน้นไปที่การจัดการตลอดโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) ให้มีประสิทธิภาพ

แม้ผมเองจะไม่ใช่นักการตลาด แต่ภารกิจที่ทำของผมเน้นไปที่การพัฒนากระบวนการเพื่อสนับสนุนการทำงานของการตลาดให้บรรลุและสัมฤทธิ์ผล ดังนั้นสิ่งหนึ่งที่ได้ทำงานในอดีต และยังคงพูดและอธิบายให้กับผู้ฟังทุกครั้งจนปัจจุบัน ก็คือ "จะทำอะไรก็ให้นึกถึงความรู้สึกของลูกค้า : Customer's Feeling" จนเรื่องการการบริหารลูกค้าและการตลาดเป็น 1 กระบวนการ ใน 7 กระบวนการที่ต้องควบคุมภายใต้ "Supply Chain House" ที่ผมสร้างขึ้น (คลิกดูรายละเอียด) เท่านั้นยังไม่พอในเสาแนวคิด (Concept) ก็ยังระบุให้เห็นถึง DNA ที่เราต้องสร้างแนวคิดและวัฒนธรรมการทำงานที่มุ่งเน้นลูกค้า (Customer Focus อีกด้วย

การเขียน Blog ในครั้งนี้ เลยขอนำเรื่องราวดังกล่าวมาสาธยายให้เข้าใจเป็นภาษาเขียนกันสักครั้ง เพราะเรื่องของลูกค้าเป็นเรื่องที่สำคัญและจำเป็น ด้วยเหตุที่ว่า

• ทุกธุรกิจเกิดได้ เพราะอยากสนองความต้องการลูกค้า
• ทุกธุรกิจมีรายได้ เพราะลูกค้ายินดีควักเงินจ่ายกันสิ่งที่มีคุณค่านั้นๆ
• ทุกธุรกิจดำรงอยู่อย่างยั่งยืนได้ เพราะเข้าใจและเสนอคุณค่าที่ลูกค้าอยากได้อย่างต่อเนื่อง

ทั้งนี้ผมมีความเชื่อว่า "เมื่อเราเข้าใจความรู้สึกของลูกค้า" เมื่อนั้นเราจะตอบสนองได้อย่างเหมาะสมและตรงเวลาที่ต้องการ ดังนั้นเราจำเป็นต้องเข้าใจความรู้สึกของลูกค้าให้ได้และตอบสนองให้เป็น ซึ่งผมได้แบ่งระดับความรู้สึกออกเป็น 3 ระดับดังภาพ คือ

ภาพที่ 1 : ความรู้สึกของลูกค้า

จากภาพที่ 1 จะเห็นได้ว่า หากแบ่งความรู้สึกของลูกค้าจะแบ่งได้ 3 ระดับ คือ

1. ความพึงพอใจ (Satisfactions)
• ความพึงพอใจ คือ ความรู้สึกขั้นพื้นฐานที่ลูกค้าอยากได้ ซึ่งสินค้าและบริการเหล่านั้นได้ตอบสนองต่อความต้องการและความคาดหวังนั้นๆ ได้ หรือกล่าวง่ายๆ คือ  "ลูกค้าจะรู้สึกพึงพอใจเมื่อได้ในสิ่งที่คิดว่าควรได้"  เป็นการได้สินค้าหรือบริการตรงตามเงื่อนไขหรือ Spec ที่กำหนด ทั้งนี้เกณฑ์การตอบสนองต้องความพึงพอใจของลูกค้านี้คือหนึ่งประเด็นที่จะต้องทำให้เกิดขึ้นสำหรับองค์การที่นำระบบ ISO 9001 (ระบบบริหารคุณภาพ) ไปประยุกต์ใช้ และทุกครั้งเมื่อมีการตรวจประเมินระบบ ทางผู้ตรวจประเมินมักจะสอบถามถึงความพึงพอใจของลูกค้าอยู่เป็นประจำว่ามีระดับความพึงพอใจเป็นยังไงบ้าง ช่วยแสดงให้ดูหน่อยซิ และจำไว้เลยครับ "ความพึงพอใจทำให้เกิดการตัดสินใจซื้อได้ก็จริง แต่ไม่ได้การันตีให้ดำเนินการซื้อซ้ำ"  
2. ความประทับใจ (Delight)
• ความประทับใจ คือ ความรู้สึกที่เกิดขึ้นโดยไม่ได้คาดคิดว่าจะได้สิ่งนั้น หรือสิ่งที่ได้รับนั้นอยู่เหนือความคาดหวังที่คิดว่าจะได้ เป็นความรู้สึกที่เกิดขึ้นโดยไม่รู้ล่วงหน้า ความรู้สึกด้านนี้จะมีระดับความรู้สึกที่สูงและลึกกว่าความพึงพอใจ องค์กรหลายองค์กรที่ทำ TQM (Total Quality Management) มักนำเรื่องความประทับใจของลูกค้ามาพิจารณา และดำเนินการตอบสนองต่อความประทับใจที่เกิดขึ้น มากกว่าการมุ่งตอบสนองแค่ความพึงพอใจของลูกค้า จำไว้เลยครับ "ความประทับใจมักเกิดหลังการตัดสินใจซื้อ และจะกลายเป็นปัจจัยในการตัดสินใจซื้อซ้ำ"
3.  ความซาบซึ้งใจ (Appreciation)
• ความซาบซึ้งใจ คือ ความรู้สึกที่เกิดขึ้นมากยิ่งกว่าความประทับใจที่ได้รับ จนเกิดความรู้สึกชื่นชม นำความรู้สึกที่ได้บอกต่อ และตัดสินใจซื้อซ้ำในทุกครั้งที่มีโอกาส เป็นตัวเลือกลำดับแรกในการนึกถึงและตัดสินใจซื้อ ความรู้สึกในลำดับขั้นนี้ ถึงเป็นความรู้สึกที่ทำให้ลูกค้ามีความผูกพันธ์และจงรักภักดีกับตราสินค้า องค์กร จนเป็นพันธมิตร เป็นคู่คิด คู่ค้า เป็นขาประจำ และเข้าร่วมดำเนินหลายๆกิจกรรม ร่วมกัน มีการพัฒนาร่วมกัน ระดับความรู้สึกที่ซาบซึ้งใจนี้ถือเป็นปัจจัยที่สำคัญในการสร้างความเชื่อมโยงของโซ่อุปทานให้เกิดความยั่งยืน จำไว้เลยครับ "ความซาบซึ้งใจเกิดหลังการดำเนินการซื้อ แต่จะกลายเป็นเหตุผลในการซื้อซ้ำครั้งต่อไป"

ทั้งนี้หลายองค์กรมักจะกำหนดให้มีตัวชี้วัดเพื่อวัดความรู้สึกของลูกค้า และหลายองค์กรก็กำหนดตัวชีวัดเหล่านั้นผิดเพี้ยนไปจากที่ควรจะเป็น ผมมีตัวอย่างหนึ่งที่เกิดขึ้นจริงมาเล่าให้ฟัง

"สถานประกอบการแห่งหนึ่งให้ความสำคัญความรู้สึกของลูกค้า โดยต้องการวัดความพึงพอใจกับลูกค้า โดยการกำหนดว่าสินค้าของเราจะต้องส่งมอบให้ครบถ้วน และตรงตามเวลาที่ลูกค้าต้องการ (ตัวชี้วัดระดับสากลแบบนี้ คือ Deliver In Full On Time หรือ DIFOT)  เพราะถ้าทำได้ ลูกค้าจะรู้สึกพอใจ โดยประเด็นมีอยู่ว่า ลูกค้าต้องการสินค้าและให้ส่งมอบในวันที่ 10 จำนวน 1000 ชิ้น แต่หลังจากพิจารณาอย่างถี่ถ้วนแล้วไม่สามารถดำเนินการได้ เนื่องด้วยเห็นผลบางประการ โดยสามารถส่งมอบสินค้าได้เร็วสุด และสามารถส่งได้ด้วยในวันที่ 15 โดยลูกค้าก็ยินดีและตกลงให้ส่งมอบตามวันที่ทางเราขอเลื่อนออกไป 

• กรณีที่ 1 : ถ้ามองเรื่องความรู้สึกของลูกค้า ประเด็นนี้ถึงว่าไม่บรรลุผล เพราะ Original ของความต้องการของลูกค้า คือ วันที่ 10  แต่เราขอเลื่อนลูกค้าเป็นวันที่ 15 แม้ลูกค้าจะยอม แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าลูกค้าจะรู้สึกพอใจ แต่เป็นเพราะ "ลูกค้าจำใจ"ต่างหาก

• กรณีที่ 2 :  ถ้ามองประสิทธิภาพขององค์กร ในประเด็นนี้ได้กำหนดอย่างชัดเจนและ  ลูกค้าก็ OK กับสิ่งที่เราดำเนินการ โดยให้ส่งมอบในวันที่ 15 อีกทั้งการปฏิบัติจริงก็สามารถจัดส่งได้ครบถ้วนในวันที่ 15 ตามที่ Commit ไว้ด้วย อย่างนี้ประสิทธิภาพการส่งมอบหรือ DIFOT ก็ 100% แต่อย่าลืมประเด็นที่ทำได้ตามกรณีที่ 2 นี้ เป็น Company Satisfaction (ความพึงพอใจขององค์กร) ไม่ใช่ Customer Satisfaction (ความพึงพอใจของลูกค้า) 55

ดังนั้นสำคัญที่สุดเลย คือ เราจะวัดผลอะไรก็แล้วแต่ ต้องคำนึงถึงความรู้สึกของลูกค้าเป็นตัวตั้ง โดยสิ่งที่เราจะวัดความรู้สึกของลูกค้า อย่างน้อยสิ่งที่เราต้องวัด คือ ความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction) และอย่าได้เอาความพึงพอใจขององค์กร (Company Satisfaction) หรือวัดสิ่งที่องค์กรจะทำมาใช้แทนความรู้สึกของลูกค้านะครับ

จำไว้ความรู้สึกของลูกค้ามี 3 ระดับ เลือกทำให้ได้ในระดับสูงสุด ดีที่สุดสำหรับองค์กร ลองไปทำกันดูนะครับ

มงคล  พัชรดำรงกุล

วิทยากร/ที่ปรึกษา/ผู้เชี่ยวชาญการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน 

LineID : naitakeab, Tel 081-8476479 

28 กุมภาพันธ์ 2561

ปรับธุรกิจให้สร้างคุณค่า พัฒนาสู่ GVC (Value Creation to Global Value Chain)

เมื่อเราหยิบสินค้า 1 อย่างที่อยู่รอบๆ ตัวเรา มาพิจารณาถึงองค์ประกอบที่เกิดขึ้นอย่างที่ถ้วน จะพบว่าผ่านการจัดซื้อ/จัดหา การแปรรูป และการจัดส่งจากผู้คนที่เกี่ยวข้องหลายๆคน หลายๆเชื้อชาติ หลายพื้นที่ หลายประเทศที่ผลิต รวมทั้งหลากหลายผู้ใช้งาน 

ความเชื่อมโยงของ Supply Chain - Demand Chain -Value Chain และ Global Value Chain

ใช่แล้วครับ โลกปัจจุบันกำลังเข้าสู่โซ่คุณค่าของโลก (Global Value Chain) อย่างสมบูรณ์ และกลุ่มธุรกิจของไทยที่เข้าไปเกี่ยวข้องและเชื่อมโยงกับโซ่คุณค่าของโลกนี้ และเติบโตขึ้นเรื่อยๆ ก็คือ กลุ่มอุตสาหกรรม SMEs ซึ่งจากข้อมูลผลการสำรวจสำมะโนธุรกิจการค้าและอุตสาหกรรม ปี 2560 แสดงให้เห็นว่าจำนวนธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SME) ไทย เพิ่มขึ้นเป็น 3,004,679 ราย มีการจ้างงานทั้งสิ้น 11,747,093 ราย โจทย์สำคัญที่เราต้องคิดและกำหนดขึ้นก็คือ “เราต้องทำอย่างไรให้การเชื่อมโยงของ SMEs ไทยในโซ่คุณค่าโลกเส้นนี้มีความแข็งแรง ยั่งยืน และสร้างคุณค่าให้กับประเทศไทยสูงสุด?”

เมื่อกล่าวถึงคำว่า “การบริหาร Chain หรือโซ่” ในโลกของการบริหารจัดการเราควรเข้าใจในเชิงบริบทและความสัมพันธ์ของคำว่า Chain 4 คำที่เป็นคำที่คุ้นหูกันอยู่ในแวดวงการจัดการ นั้นก็คือ
1. Demand Chain หัวใจคือ บริหารสิ่งที่ลูกค้าต้องการให้เกิดขึ้น
2. Supply Chain หัวใจคือ บริหารทรัพยากรเพื่อตอบความความต้องการของลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพ
3. Value Chain หัวใจคือ การค้นหา พัฒนาผลิตภัณฑ์/บริการเพื่อตอบสนองคุณค่าที่ลูกค้าอยากได้
4. Global Value Chain หัวใจคือ แหล่งใดในโลกนี้ที่ควรทำหน้าที่สร้างแต่ละคุณค่าที่ลูกค้าอยากได้


โดยเรื่องของ Value Chain และ Supply Chain เป็นเรื่องที่กล่าวถึงกันมาก และเป็นที่รู้จักกันอย่างกว้างขวางมากขึ้นในปัจจุบัน โดยหากกล่าวถึง Value Chain หลายคนก็จะนึกถึงภาพของ Porter’s Value Chain หรือถ้ากล่าวถึง Supply Chain ก็จะนึกถึง SCOR Model สำหรับผมแล้วพยายามบูรณาการทั้ง 2 องค์ประกอบเข้าด้วยกัน และเชื่อมโยงให้เห็นไปถึงภาพโซ่คุณค่าของโลก (Global Value Chain) ซึ่งจะใช้ปัจจัยต่างๆ ในการพิจารณาคัดเลือกพื้นที่หรือ location ใดๆ ในโลกนี้ที่สามารถสร้าง Value ให้กับ Product หรือ Service ที่เหมาะสมที่สุด ที่ใดที่เหมาะสม ที่นั้นก็จะถูกเลือกเป็นพื้นที่สร้างคุณค่า (Value) และถ้าคุณค่านั้นๆ ถูกกำหนดและสร้างขึ้นจากประเทศไทย ก็น่าจะเป็นการดีอย่างยิ่ง ส่วนปัจจัยใดๆ บ้างที่นำมาพิจารณาดูได้จากภาพนะครับ

จากภาพจะเห็นได้ว่าจุดเริ่มต้นเพื่อเป็นส่วนหนึ่งของโช่คุณค่าของโลกจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับการจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain) ซึ่งเน้นการบริหารวัตถุดิบหรือทรัพยากรที่มีให้เกิดประโยชน์สูงสุด รวมทั้งการให้ความสำคัญกับการจัดการโช่ความต้องการ (Demand Chain) ก็เป็นอีกประเด็นสำคัญที่กิจการต้องดำเนินการควบคุมกันไป โดยมุ่งเน้นการดำเนินการที่ตอบสนองต่อความต้องการลูกค้า และทั้ง 2 องค์ประกอบนี้จะอยู่ภายใต้ภารกิจเดียวกันคือสร้างคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ (Value Chain)

ส่วนในวงนอกจะเป็นปัจจัยที่ส่งผลต่อการสร้างคุณค่าเพิ่มโดยมีปัจจัยในการพิจารณาทั้งหมด 7 ปัจจัย คือ

1. เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร คือ ความพร้อมของระบบเทคโนโลยีและการสื่อสารในพื้นที่นั้นๆ ว่ามีประสิทธิภาพตอบสนองต่อการดำเนินธุรกิจอย่างไร
2. การศึกษา การทดสอบและการฝึกอบรม คือ ระดับความรู้ความสามารถของบุคลากรในพื้นที่ ความพร้อมของหน่วยทดสอบผลิตภัณฑ์หรือการปฏิบัติการต่างๆ ที่เชื่อมโยงกับธุรกิจ ระบบในการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร ฝีมือแรงงาน
3. NGO และระบบมาตรฐานต่างๆ คือ บทบาทขององค์กรภาคเอกชนที่ทำหน้าที่มีส่วนร่วมในการพัฒนาเมืองมีส่งเสริมหรือไม่อย่างไร รวมทั้งการให้ความสำคัญต่อมาตรฐานต่างๆ ที่จำเป็น เช่น มาตรฐานแรงงาน มาตรฐานคุณคุณภาพ มาตรฐานความปลอดภัย ฯลฯ
4. การค้าและสมาคมวิชาชีพ คือ บทบาทสมาคมการค้า หรือสมาคมวิชาชีพต่างๆ ช่วยสนับสนุนส่งเสริมมากน้อย
5. โครงสร้างพื้นฐานและการเงิน คือ สภาพโครงสร้างพื้นฐานและความมั่นคงของระบบการเงิน ค่าจ้าง ภาษี ฯลฯ ของพื้นที่นั้นๆ
6. สภาพแวดล้อมที่จำเป็น คือ สภาพแวดล้อมของระบบการดำเนินงานต่างๆ ในพื้นที่นั้นมีส่วนส่งเสริมต่อการดำเนินธุรกิจอย่างไร
7. การอำนวยความสะดวกของรัฐ คือ การอำนวยความสะดวก การส่งเสริมของรัฐ กฎระเบียบ เงื่อนไขการปฏิบัติต่างๆ ที่ส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจ

ดังนั้นการบริหารจัดการในมิติต่างๆ จะมีความเชื่อมโยงและสัมพันธ์กันหมด ขยายจากวงเล็กๆ จาก Supply Chain, Demand Chain Value Chain และจาก Value Chain ก็สู่ Global Value Chain

การที่ SMEs จะเติบโตได้อย่างยั่งยืน สิ่งสำคัญที่จะต้องนำมาใช้ในการขับเคลื่อนนั้นก็คือ การสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้น (Value Creation) โดยหลักการของการสร้าง Value ภายใต้ 1 ผลิตภัณฑ์ที่เกิดขึ้นได้มีผู้เชี่ยวชาญได้จำลองภาพการสร้างคุณค่า (Value Creation) เป็นภาพรอยยิ้ม (Smile Curve) ซึ่งแต่ละจุดภายใต้ Smile Curve มีคุณค่าที่เกิดขึ้นไม่เท่ากัน

Value Add จากกิจกรรมต่างๆตลอดกระบวนการทางธุรกิจ

จากภาพ Smile Curve จะเห็นได้ว่ากระบวนการที่สร้าง Value (Value Creation/Value Add) ที่สูงสุดส่วนใหญ่จะเป็นงานเกี่ยวการออกแบบและพัฒนา รวมทั้งการตลาดและขาย ดังนั้นอาจกล่าวได้ “ใครที่เป็นผู้ออกแบบและทำหน้าที่ขายสินค้าได้เอง จะได้ประโยชน์จากมูลค่าของ Product สูงสุด” คำถามคือกิจการของเรา ได้ทำหน้าที่นี้ได้เป็นอย่างดีแล้วใช่หรือไหม ??? หากยังไม่ใช่ เราอยู่จุดใดของ Smile Curve นี้และควรปรับเปลี่ยนหรือวางกลยุทธ์อย่างไรให้เหมาะสม

สิ่งหนึ่งที่เป็นไปได้ หากพบว่าเราไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งใน Value Creation ที่เจ้าของ Product กำหนดไว้ ทางเลือกที่เราควรทำ คือการพัฒนากระบวนการทำงานให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่องจนกลายเป็นนวัตกรรมการดำเนินงาน (Process Innovation) และพัฒนาต่อยอดเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ๆ ที่เป็นนวัตกรรม (Product/Service Innovation) ที่มีคุณค่า (Value Creation) และสามารถส่งต่อหรือขยายผลในเชิงพาณิชย์ได้อย่างมั่นใจกลายเป็นนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจใหม่ๆ (Business Model Innovation) ได้ในท้ายที่สุด

ที่สำคัญหากกระบวนการในการพัฒนาและเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นนั้น กิจการได้มุ่งใช้ Resource อันประกอบไปด้วย Man, Machine, Materials ที่ผลิตและสร้างได้ในประเทศของเรา เมื่อนั้นก็จะกลายเป็นประโยชน์สำหรับประเทศมากยิ่งขึ้น และก่อให้เกิดประโยชน์ต่อคนรุ่นหลังและเตบโตอย่างยั่งยืนต่อไป

ลองไปทบทวนและประยุกต์ปรับใช้กันดูนะครับ

มงคล  พัชรดำรงกุล

วิทยากร/ที่ปรึกษา/ผู้เชี่ยวชาญการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน 

LineID : naitakeab, Tel 081-8476479 

31  มีนาคม 2561

สมรถนะการทำงานที่ใช่ กับ Style กับทำงานที่เหมาะ

เมื่อสมรรถนะของคนมีไม่เท่ากัน-รูปแบบการทำงานก็ต้องปรับเปลี่ยนไปให้เหมาะสมเช่นกัน

ขอเปลี่ยนกลับไปทำหน้าที่กึ่งๆ HRD อีกสักครั้งนะครับสำหรับการเขียน Blog ในครั้งนี้ ทำให้ย้อนนึกถึงการทำงานในสมัยหนึ่งก่อนที่จะผันตัวออกมาเป็นที่ปรึกษา โดยรับผิดชอบในช่วงเวลาสั้นๆ เพื่อทำหน้าที่เป็น Training manager จนเกือบหันไปเอาดีทางงาน HR ซะแล้ว 555

แต่เอากันจริงๆ แล้ว งานพัฒนาบุคลากรนั้นถือเป็นหัวใจสำคัญของการปฏิบัติงานในทุก Functional ของงานเลยนะครับ โดยเฉพาะคนที่เป็นหัวหน้างาน หรือคนที่ต้องทำหน้าที่ควบคุมวง Orchestra ของ Supply Chain ยิ่งต้องมีรูปแบบและศิลปะในการจูงใจ โน้มน้าว สั่งการ ควบคุม ช่วยเหลือผู้ปฏิบัติงานอยู่เป็นกิจวัตร ดังนั้นเรามาดูกัน

"เมื่อระดับสมรรถนะของคนในหน่วยงานมีไม่เท่ากัน  แล้วจะมีวิธีการดำเนินงาน สำหรับคนที่มีระดับสมรรถะแตกต่างกันเหล่านี้ได้อย่างไร"

ก่อนอื่นในมุมมองของการจัดการให้เกิดประสิทธิภาพการดำเนินงานตลอดโซ่อุปทาน ตามแนวทางของ SCOR Model ในส่วนของ P-People ได้กำหนดว่าระดับสมรรถนะของผู้ปฏิบัติงานภายในโซ่อุปทานจะแบ่งออกได้เป็น 5 ระดับคือ

1. ระดับ Novice หรือระดับมือใหม่ ซึ่งยังขาดความรู้ความเข้าใจ
2. ระดับ Beginner หรือระดับผู้เริ่มต้นในการปฏิบัติงานนั้น ซึ่งยังขาดทักษะในการปฏิบัติงาน
3. ระดับ Competent หรือระดับการทำงานที่มีความสามารถในการปฏิบัติงานได้ด้วยตัวเอง
4. ระดับ Proficient หรือระดับการทำงานที่มีมีความชำนาญ ปฏิบัติงานและแก้ไขปัญหาได้ด้วยตนเอง
5. ระดับ Expert หรือระดับการทำงานที่มีความเชี่ยวชาญ สามารถจัดการปัญหา และให้คำปรึกษาได้

ดูหลักการของ SCOR ได้ที่ "กลั่น SCOR Model : Model เพื่อการจัดการโซ่อุปทาน ให้เรียนรู้และเข้าใจ ใน 1 Page"


เมื่อเรานำระดับสมรรถนะเหล่านี้มาสร้างความเชื่อมโยงกับลักษณะหรือรูปแบบการดำเนินงานในแบบต่างๆ ออกมาเป็นตารางความสัมพันธ์ หรือ ตาราง Matrix จะทำเห็นรูปแบบการทำงานในแต่ละมิติดังภาพ

ตารางเปรียบเทียบรูปแบบการดำเนินงานที่เหมาะสมตามสมรรถนะของบุคลากร

จากภาพจะเห็นได้ว่า เมื่อเราเปรียบเทียบเทียบระดับสมรรถนะ 5 ด้าน (แนวนอน) กับรูปแบบการดำเนินงานประเภทต่าง (แนวตั้ง) แล้วนำมาสร้างตารางเพื่อดูความเชื่อมโยง พบว่าเป็นดังนี้

1. ด้านรูปแบบการสั่งการ (Instructions) สำหรับบุคลากรที่อยู่ในระดับ Novice ซึ่งขาดความรู้ความเข้าใจในงานที่ทำ ดังนั้นเมื่อสั่งการจำเป็นต้องใช้การเขียน หรือสั่งการเป็นลายลักษณ์อักษรเพื่อใช้เป็นแนวทางในการปฏิบัติเป็นหลัก การสร้าง WI (Work Instruction) มีความจำเป็นมากสำหรับการทำงานในขั้นนี้ ส่วนระดับสมรรถนะอื่นๆ สามารถสั่งการด้วยคำสั่งที่คุ้นเคย ที่ใช้กันโดยทั่วไปในหน่วยงาน โดยอาจเป็นการสั่งการหรือสื่อสารทางวาจา หรือรูปแบบคำสั่งที่ใช้กันโดยทั่วไปในองค์กร
2. ด้านสิ่งที่ต้องสื่อสาร (Orientation) ในส่วนนี้เมื่อมีการ Orientation ภายในองค์กรหรือหน่วยงาน สิ่งจำเป็นที่ต้องสื่อสารไปถึงผู้ปฏิบัติงานที่มีระดับสมรรถนะต่างๆ กัน จะเป็นดังนี้คือ
• ระดับ Novice และระดับ Beginner ควรให้ความสำคัญกับการสื่อสารเรื่องงาน (Task) ที่ต้องทำ เนื่องจากเป็นบุคลการในกลุ่มนี้มุ่งเน้นให้้เกิดการปฏิบัติที่เป็นไปตามระเบียบ วิธีการที่กำหนดไว้เป็นสำคัญ (ควรเสริมสร้างแนวคิดการทำงาน "ของสร้างจากกระบวนการที่ดี")  
• ระดับ Competent, Proficient และ Expert ควรให้ความสำคัญกับการสื่อสารเรื่องเป้าหมาย (Goal) ที่ต้องการ เนื่องจากเป็นผู้ที่ต้องคอยควบคุม กำกับ และขับเคลื่อนให้งานเป็นไปตามเป้าหมายที่กำหนดไว้   
3. ด้านการตัดสินใจ (Decision Making) ในกลุ่มบุคลากรที่อยู่ในระดับ Novice, Beginner และ Competent ควรพัฒนาให้มีทักษะในการการตัดสินโดยผ่านการวิเคราะห์ข้อมูลอย่างเป็นระบบ ส่วนในระดับ Proficient และ Expert จะใช้สัญชาตญาณในการตัดสินใจสูง เนื่องจากต้องการความคล่องตัวและรวดเร็วในการตอบสนองต่อสภาวะแวดล้อมที่เกิดขึ้น ดังนั้นต้องพัฒนาให้มีศักยภาพดังกล่าว เพื่อป้องกันการตัดสินที่ผิดพลาด ซึ่งผู้มีระดับสมรรถนะในกลุ่มนี้ส่วนใหญ่จะเป็นผู้บริหารขององค์กร
4. ด้านการรับรู้ปัญหา (Problem Recognition) โดยเกือบทุกระดับสมรรถนะ จะรับรู้ปัญหาจากการวัดผล (Monitoring) เพื่อบอกปัญหา ยกเว้นระดับสมรรถนะ Expert จะใช้สัญชาตญาณเพื่อรับรู้สภาพของปัญหาหรือความผิดปกติเป็นส่วนใหญ่ 
5. ด้านการมุ่งเน้น/รับผิดชอบ (Focus on) ในด้านนี้จะแบ่งการมุ่งเน้นออกเป็น 5 กลุ่ม ตามระดับสมรรถนะ คือ
• ระดับ Novice หรือมือใหม่ จะมุ่งเน้นการปฏิบัติตามกระบวนการทำงานที่กำหนดไว้ โดยต้องปฏิบัติอย่างเข้าใจ และต่อเนื่อง
• ระดับ Beginner หรือระดับเบื้องต้น จะมุ่งเน้นการนำหลักปฏิบัติต่างๆ (Practice) เทคนิคต่างๆ มาช่วยในการปฏิบัติงาน ดังนั้นเราจำเป็นต้องสอนเครื่องมือต่างๆ ในการทำงานให้คนกลุ่มนี้มากๆ
• ระดับ Competent หรือระดับมีความสามารถในการปฏิบัติงาน จะมุ่งเน้นผลลัพธ์ของงานที่ได้ปฏิบัติเพื่อพิจารณาว่าตัวชี้วัดเหล่านั้นเป็นไปตามเป้าหมายที่กำหนดไว้หรือไม่ ดังนั้นกลุ่มนี้ต้องได้รับการพัฒนาให้ทักษะเรื่องการบริหารให้เป็นไปตามเป้่าหมาย การกำหนดค่าควบคุม จุดควบคุม ในการปฏิบัติงาน
• ระดับ Proficient  หรือระดับชำนาญ จะมุ่งเน้นการพัฒนาปรับปรุง การทำโครงการต่างๆเพื่อนำมาซึ่งประสิทธิภาพการทำงานที่สูงขึ้น ดังนั้นบุคลากรกลุ่มนี้ ควรได้รับการพัฒนาเรื่องการวางแผนและบริหารโครงการ การควบคุมโครงการ และการประเมินโครงการ เป็นต้น
• ระดับ Expert หรือระดับเชี่ยวชาญ จะมุ่งเน้นการสร้างและขับเคลื่อนผลลัพธ์ในภาพรวมของหน่วยงาน กลุ่มนี้จำเป็นต้องมีทักษะที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม การกำหนดกลยุทธ์ การกำหนดนโยบาย และการบริหารนโยบายให้สอดคล้องตามกลยุทธ์ขององค์กร เป็นต้น

เป็นไงบ้างครับ "สมรถนะการทำงานที่ใช่ กับ Style กับทำงานที่เหมาะ" น่าจะเป็นประโยชน์และเหมาะสมกับการออกแบบระบบการทำงานที่มีประสิทธิภาพ และช่วยขับเคลื่อนการบริหารจัดการได้ตลอดโซ่อุปทาน การจัดคนและพัฒนาคนให้เหมาะกับงานที่ทำ ถือว่าเป็นหัวใจสำคัญอย่างยิ่ง งานที่สอดคล้องตามความสามารถจะทำให้ผู้ทำงานเป็นสุข แต่ถ้าต่ำหรือสูงไปก็จะกลายเป็นทุกข์แทน

ลองไปประยุกต์และปรับใช้กันดูนะครับ 
"เราต้องแยกแยะงานที่ทำให้เหมาะ โดยไม่ต้องยัดเยียดทุกอย่างให้ทำ" 

มงคล  พัชรดำรงกุล

วิทยากร/ที่ปรึกษา/ผู้เชี่ยวชาญการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน 

LineID : naitakeab, Tel 081-8476479 

23  มีนาคม 2561