Blockchain : Practice ใหม่ใน Supply Chain แล้วเกี่ยวอะไรกับเงิน Digital

เมื่อ 16 ตุลาคม 2560 ทาง APICs ได้ประกาศตัวแบบการจัดการโซ่อุปทานใหม่เป็น SCOR 12.0 ซึ่งผมเคยได้เขียน Blog เรื่องนี้ไว้แล้วครั้งหนึ่งเมื่อไม่นานมานี้ ลองไปติดตามดูได้ SCOR 12.0 : Version ใหม่ล่าสุด ของการจัดการโซ่อุปทานจาก APICS

ที่สำคัญภายใต้ SCOR 12.0 นี้ มี Emerging Practice ตัวหนึ่งประกาศออกมาด้วย นั้นก็คือ  "BP.178 Block Chain" เอาละซิ นั้นหมายความว่า Trend สมัยใหม่ เทคโนโลยีตัวใหม่ที่ท่านต้องเจอในระบบ Supply Chain ก็คือ "เทคโนโลยี "Block Chain" ขอใช้คำว่าเทคโนโลยีนะครับ เพราะว่านี้คือ การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีในรับ-ชำระเงิน และการเชื่อมโยงข้อมูลที่สำคัญของโลก   

ที่มาของภาพ : https://www.neowin.net

จริงๆ ข้อมูลเกี่ยวกับ Block Chain เริ่มมีให้เห็นกันอยู่หลาย Website แล้วนะครับ แต่ผมว่ามันยังไม่สะกิดติ่งความรู้ความเข้าใจแบบชาวบ้านๆ ที่ไม่เข้าใจภาษาคอมพิวเตอร์มากมาย ก็เลยขออนุญาตเขียนบ้าง แต่เขียนในสไตล์คนบ้านๆ ลูกทุ่งๆ ตามที่ผมเข้าใจนะครับ ผิดถูกอย่างไรว่ากันอีกที  

เริ่มต้นอย่างนี้ละกัน... ขอเอาเรื่องราวที่ภาคการเงินที่นำเทคโนโลยี Blockchain มาใช้เป็นตัวอย่างเพื่ออธิบายประกอบเพื่อให้เห็นภาพได้ชัดขึ้นดีกว่า  กล่าวคือ หากเราย้อนดูจากอดีต จนถึงปัจจุบันมีเกี่ยวกับรูปแบบในการรับ-ชำระเงิน ก็พอจะอธิบายในแต่ละยุคได้ประมาณนี้

1. ในยุคโบราณ (ผมเองก็เกิดไม่ทัน 55) เป็นการซื้อขายที่เอา "ของไปแลกของ เอาสินค้าไปแลกกัน"

2. ยุคต่อมา (ไม่รู้ยุคไหนเหมือนกัน บังเอิญไม่ใช่นักประวัติศาสตร์ ฮิฮิ) เริ่มคิดค้นสิ่งของเพื่อใช้แทนมูลค่าของสินค้า เกิดการใช้เงินพดด้วง (อะไรประมาณนั้น) ในยุคนี้ 

3. ยุคต่อมา (เริ่มทันแล้ว) มีการนำเงินตรามาใช้แทนมูลค่าสินค้า ทั้งเป็นเหรียญ เป็นธนบัตร เพื่ื่อในการแลกเปลี่ยนสินค้าที่เราอยากได้

4. ยุคของบัตรเครดิต (ได้ทันใช้เช่นกัน) จำได้มีบัตรเครดิตใช้ตอนเริ่มต้นทำงานใหม่ เท่มาก เป็นคนมีเครดิต เอาเงินในอนาคตมาใช้ แค่เอาบัตรพลาสติตรูด ก็ได้ของที่ต้องการแล้ว แต่ตังค์ยังไม่ต้องจ่าย 555

5. ยุคปัจจุบัน (โอนผ่านได้ไวไว ขอแค่มีบัญชี) เป็นยุคที่โอนผ่านการทางอากาศ แต่มีคนกลาง คือธนาคารช่วยทำธุรกรรมให้ แต่ขอค่าต๋งจากการทำงานแต่ละครั้ง ผลิตภัณฑ์ยุคนี้ เช่น Internet Banging, Mobile Banking, QR Code หรือพวก Prompt ต่างๆ ที่เห็นกันอยู่นั้นแหละครับ

6. ยุคอนาคตอันใกล้นี้ คือ ยุคของการ โอนข้อมูลการเงินไปให้โดยที่ไม่ต้องผ่านคนกลาง (อย่างเช่นธนาคาร) แต่ใช้ระบบการยืนยัน Transaction (ซึ่งมี miner ช่วยทำงานในการยืนยัน)  แล้วรวบ Transaction ที่ยืนยันแล้วเป็น Block เดียวกัน แล้วส่งไปเป็น Block ไปให้ในระบบ ถ้า Block ตรงกันกับผู้ที่ต้องการ เขาก็เอามาต่อกับ Block chain ของคนที่มีสิทธินั้นๆ ซึ่งเป็นวิธีการที่มีความปลอดภัยสูงมาก เพราะใน Block มีการกำหนดความสัมพันธ์ไว้ด้วย ถ้า Block เปลี่ยนไป ผู้เปลี่ยนต้องตอบโจทย์ให้ถูกต้องภายใน 10 นาที ซึ่งระหว่างที่ตอบโจทย์นั้นจะเกิด Block ใหม่ๆ ใน Chain ที่ต้องตามแก้ตลอดเวลา (ซึ่งสภาพจริงจะตามแก้ไม่ทัน ทำให้ Block นั้นๆ พังไปใช้งานไม่ได้) และที่สำคัญเทคโนโลยีนี่้มีต้นทุนดำเนินการที่ต่ำกว่าวิธีการเดิมๆ 

ทั้งนี้ "เทคโนโลยี Block chain" ไม่ได้ออกแบบมาเพื่อใช้ในกระบวนการทางเงินเพียงอย่างเดียว แต่สามารถนำไปใช้ในการทำธุรกรรมต่างๆ ตลอดโซ่อุปทาน เพราะเป็นการทำงานของเทคโนโลยีในการจัดเก็บข้อมูลที่ทำให้ block ของข้อมูล Link ต่อๆ กัน มันจึงกลายเป็นเครื่องมือที่สำคัญในการบริหารจัดการโซ่อุปทานในอนาคต โดยหลักการคือ เรื่องนั้นๆ ไม่จำเป็นต้องทำงานผ่านตัวกลาง และสามารถนำมาใช้แทนระบบเอกสารต่างๆ ที่มากมายในปัจจุบัน การเปลี่ยนแปลงข้อมูลที่อยู่ใน Block เป็นเรื่องยากมากๆ เพราะทุกๆ คนในเครือข่ายซึ่งล้วนแต่มีสำเนาของ Blockchain สามารถรัน Algorithm เพื่อตรวจสอบ Transaction โดย Transaction ใหม่ที่เปลี่ยนแปลงนี้จะได้รับอนุญาต ก็ต่อเมื่อในเครือข่ายส่วนใหญ่เห็นด้วยว่ามันถูกต้อง ใครอยากทดลองเขียน Chain Code ดู ก็ลองศึกษาได้จาก IBM DeveloperWorks ดูนะครับ ผมความรู้ด้าน Coding ไม่ถึงขอบายๆๆ 555   

แต่เหตุที่ทำให้เทคโนโลยี Block chain เป็นที่รู้จักและกล่าวถึงมากขึ้น จนหลายคนสับสนว่า Bitcoin และ Block chain คือสิ่งเดียวกัน ก็เพราะ สกุลเงิน Digital อย่าง ฺBitcoin ได้นำเทคโนโลยี Blockchain ไปใช้ในการทำธุรกรรมสำหรับการโอนเงิน และดูแนวโน้มว่าโลกของเงิน Digital จะถูกนำมาใช้เพิ่มขึ้นๆเรื่อยๆ  จนปัจจุบันมีเกิดสกุลเงิน Digital ไปแล้วกว่า 1000 สกุลเงิน เพราะอย่างที่บอก มันจะกลายมาเป่็นตัวแทนหรือเงินสมมติในการทำธุรกิจกรรมทางการเงินระหว่างกันโดยไม่มีคนกลางให้วุ่นวาย

แล้วเงิน Digital เหล่านี้ มาจากไหน?

คำตอบก็คือ  รางวัลที่ได้จากการช่วยประมวลผล  Algorithm  ทางคณิตศาสตร์แบบสุ่ม เพื่อช่วยยืนยันการทำ transaction โดยใช้อุปกรณ์คอมพิวเตอร์ โดนเฉพาะ CPU และ GPU  จนปัจจุบันเกิดอาชีพใหม่หรืออาชีพเสริมเกิี่ยวกับเงินสกุล Digital ขึ้นมา  ก็คือ

1. สาย Trade (ซื้อ-ขาย) เงิน Digital กลุ่มนี้ไม่ต่างอะไรกับพวกซื้อขายเก็งกำไรอัตราแลกเปลี่ยน มีคนเจ๊งมาก และก็รวยมาก อยู่ที่โชค อยู่ที่เทคนิค และวิธีการ ไม่เจ๋งจริง อย่าเสี่ยง ฮิฮิ

2. สายขุดเงิน Digital (BTC,ETH ...) โดยตรง หรือ miner พวกนี้เป็นเป็นออกแรง เป็นการลงทุนในสินทรัพย์ เหมือนการลงทุนซื้อหม้อ จาน ชาม ถ้วย ช้อน เพื่อทำอาหารขาย นำรายได้กลับมา ซึ่งผลที่ได้ 2 ทาง คือ 
       - คนซื้ออาหารกินจนคุ้มกับทุนทึ่ลง จากนั้นก็ทำกำไร
       - ในทางกลับกัน ถ้าขายไม่ดีก็ต้องเลิกกิจการแล้วก็ต้องขาย หม้อ จาน ชาม ถ้วย ช้อน ทอดตลาด เพื่อเอาทุนกลับคืน ให้ได้มากที่สด
  
สายนี้ ไม่ต่างอะไรกับการลงทุนทำคอมพิวเตอร์ให้เป็นเครื่องขุดที่เห็นๆกันอยู่ในปัจจุบัน โชคดีคือได้ทุนคืน คือ สินทรัพย์ (คอม การ์ดจอ ฯลฯ) ฟรีกลับมา หลังจากนั้นก็ทำกำไร ส่วนค่าใช้จ่ายประจำคือ ค่าไฟสำหรับเครื่องขุด ซึ่งทั้งหมดถ้าคืนทุนเร็วก็ดีที่สุด (ซึ่งเร็วหรือช้าขึ้นอยู่กับอัตราแลกเปลี่ยนเงิน Digital และแรงขุดของเครื่อง) อย่างไรก็ตามเหรียญที่ขุดได้ก็มีจำกัด 

ภาพที่ 2 : เครื่องขุดเงิน Digital ที่บุคคลทั่วไปใช้งานกัน

3. สายเช่าเครื่องขุด (Lending) พวกนี้ไม่ต้องลงทุนสินทรัพย์ แต่ลงทุนเช่าแรงขุดมาทำหน้าที่ขุดเงิน Digital ให้ มีให้เช่า ตั้งแต่ 3 เดือน 6 เดือน  1 ปี 3 ปี แล้วแต่เลือก 

4. สายสุดท้าย คือ สาย Hacked 555 สายนี้ไม่ค่อยอยากกล่าวถึง เพราะเป็นพวกโจรกรรม Block โจรกรรมเงินรางวัลที่ได้ ทำให้ Block เสียหาย ซึ่งด้วยระบบการทำงานของเทคโนโลยีที่ปลอดภัยสูง ทำให้การนำ Coin ที่ได้นำไปใช้ได้ยาก แต่ก็เป็นข่าวให้เกิดความเสียหายอยู่เรื่องๆ  นอกจากนี้สายนี้ขอเหมารวมกลุ่มของคนที่แอบใช้สินทรัพย์ของผู้อื่นทำงานอยู่ด้วย

ส่วนใครจะเลือกทางไหน ไม่ขอแนะนำ อยู่ที่ใจของแต่ละคนเลยครับ เพราะทุกการลงทุนมีความเสี่ยง แม้ว่า ROI โดยเฉลี่ยสูงกว่าการทำธุรกิจอื่นๆ ก็จริง แต่ก็ไม่มีสิ่งใดการันตีความสำเร็จ  

แต่สิ่งที่ผมอยากจะแนะนำคือ เราควรทำความเข้าใจกับเทคโนโลยี Block chain ให้มากๆ เพื่อเตรียมนำมาใช้กับการดำเนินการในธุรกิจต่างๆ เพราะยักษ์ใหญ่ของโลกหลายองค์กร ได้ริเริ่มที่จะนำมาใช้แล้วมากมายอย่างที่เป็นข่าว เช่น 
ข่าว IBM and Maersk establish blockchain-based supply chain company , 
หรือข่าว Microsoft and GlaxoSmithKline among companies involved in Viant blockchain programme

ผมเองยังไม่มีความรู้เรื่องนี้เท่าไร แต่ก็พยายามตั้งโจทย์และไปจุดๆนั้นให้ได้แบบเขา คิดและทำก่อนคนอื่นๆ น่าจะเป็นสิ่งที่ดีที่สุด โดยเฉพาะการเขียน Chain Code มาใช้งาน "ได้การแล้วซิ....เดี๋ยวต้องรีบไปทาบทามน้องๆ ในทีมงานที่มีความรู้เรื่อง Coding มาทดลองสร้าง Chain Code ขึ้นสักหน่อยซะแล้วซิ เพื่อใช้ในระบบการทำงานต่างๆ ภายในโซ่อุปทาน เสร็จเมื่อไรแล้วจะมาเล่าให้ฟังครับ นะครับ"

มงคล  พัชรดำรงกุล
31 มกราคม 2561
 

ผลกระทบของ Industry 4.0 ต่อการจัดการโซ่อุปทาน

ในช่วงนี้ เดินไปทางไหน อะไรๆ ก็ 4.0

แน่นอนครับ ชีวิตหน้าที่การงานผมส่วนใหญ่คลุกคลีอยู่ในวงการอุตสาหกรรม ดังนั้นจึงเลี่ยงไม่ได้ที่ผมจะต้องเกี่ยวกับคำว่า Industry 4.0 โดยปริยาย ทั้งที่ความรู้สึกส่วนตัวอยากอยู่เงียบๆ ทำงานอย่างมีความสุขทุกวันๆ สร้างสรรค์นวัตกรรมการทำงานใหม่ๆ มาใช้ในประเทศ ในแบบไทยสไตล์มากกว่า

Industry 4.0 คำนี้ก่อกำเนิดจากประเทศเยอรมันนี เมื่อปี 2013 เพื่อใช้เป็นยุทธศาสตร์ในการขับเคลื่อนประเทศ โดยส่วนตัวผม ผมว่ามันเป็นยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องและเหมาะสมกับประเทศของเขานะ อย่างน้อยๆ เขาใช้จุดแข็ง (S) กับโอกาส (O) ที่มี เป็นยุทธศาสตร์ขับเคลื่อนประเทศ ซึ่งเราจะลืมไม่ได้เลยว่าเยอรมันมีดีคือ

1. ระบบ ERP, Software ที่เป็นเบอร์ต้นๆ ของโลก อย่าง SAP ซึ่งก่อนกำเนิดจากที่นี้
2. เครื่องจักรทันสมัยๆ มีคุณภาพของโลกหลายแบรนด์ เช่น Siemens ก็กำเนิดจากที่นี้

แล้วจะยากอะไรที่วันหนึ่งเยอรมันนีประกาศตัวอย่างชัดเจนจะทำให้ 2 สิ่งนี้ผนวกเข้าหากัน และขับเคลื่อนประเทศภายใต้ Wording ที่สวยงามสะดุดหูไปทั่วโลกว่า "Industry 4.0" 

ส่วนประเทศไทยอันเป็นที่รักของเรา ไม่แน่ใจเหมือนกันว่าพร้อมสักกี่มากน้อย ที่จะก้าวสู่การเป็น Developer ใน Industry 4.0 เพื่อเป็น Smart Factory เช่นเขา หรือสุดท้ายเราจะได้เป็น User ใน Industry 4.0 ตามที่เราถนัด ทั้งนี้บ่อยครั้งที่ผมทำหน้าที่เป็นวิทยากรที่ปรึกษาเพื่อถ่ายทอดองค์ความรู้ให้กับสถานประกอบการต่างๆ ในการเตรียมความพร้อมเข้าสูอุตสาหกรรม 4.0 นั้น ผมมักฝากให้ผู้ประกอบการทั้งหลายคิดเสมอว่า "การที่เราจะไปสู่ Industry 4.0 คือ ภาระที่จำเป็น และ Trend ก็เป็นเช่นนั้น สิ่งรอบข้างจะทำให้เราเปลี่ยน แต่สิ่งหนึ่งที่เราควรทำในระหว่างเส้นทางที่เราเดิน คือ การทำ 4.0 ในสไตล์ประเทศไทยของเรา และเป็นไปได้ไหม ที่จะใช้ Resource ทั้งหลาย ที่ผลิตและสร้างขึ้นได้โดยคนไทย"

คำว่า Resources บ่งบอกถึงนัยหลายๆ แต่ผมอยากให้เราเน้นไปที่ 4M คือ Man, Machine, Material และ Method กล่าวคือ
1. ทำให้ 4.0 ของเรา ใช้ M-Machine ที่สร้างขึ้นจากคนไทย
2. ทำให้ 4.0 ของเรา ใช้ M-Material ที่ผลิตหรือแปรรูปโดยคนไทย
3. ทำให้ 4.0 ของเรา ใช้ M-Method ที่ออกแบบกระบวนการทำงานโดยคนไทย
4. ทำให้ 4.0 ของเรา ใช้ M-Man ในการขับเคลื่อน Value เหล่านั้นโดยคนไทย

หากทั้ง 4M ที่กล่าวถึงเกิดขึ้นได้ จะทำให้คนไทยอีกหลายๆ คนยังมีงานทำ ยังมีรายได้ แต่ถ้าเราเอาแต่นำเข้า พึ่งพิงต่างชาติเพื่อสร้าง 4.0 ให้กับประเทศ แน่นอนครับประเทศที่ได้ประโยชน์คงไม่ใช่เรา แต่เมืองไทยเราจะมีประชากรหุ่นยนต์ เครื่องจักร ที่ทำงานและกินอาหารนำเข้า เจ็บป่วยก็ต้องพึ่งหมอต่างชาติ ส่วนคนไทยอย่างเราก็อาจเป็นได้แค่ลูกมือ ช่วยขนของ

ลองจินตนาการดูนะครับหากผมมีเงินหรือได้เงินสนับสนุน  ผมซื้อเทคโนโลยี ผมซื้อเครื่องจักร ผมเปลี่ยนโรงงานผมเป็นอัตโมมัติ โรงงานผมเป็น Smart Factory โรงงานผมเป็น 4.0 นักข่าว สังคม Social ช่วยกระพือชื่นชมว่าโรงงานผมเป็นอัจฉริยะ ผมดีใจ ผมทำได้ แต่ผมควรภูมิใจ หรือเสียใจที่ในสิ่งผมทำดี

ผมได้โรงงาน 4.0 ผมมีพื้นที่ผลิตที่ผ่านกระบวนการ Import พร้อมค่าใช้จ่ายก่อนโตในอนาคตให้ต่างชาติสำหรับค่าเครื่องจักรและอะไหล่ ค่า Maintenance ค่า Service และอื่นๆ อีกมากมาย ผมผลิตสินค้ามีคุณภาพดี แต่ทำไมต้นทุนของผมยังสูงกว่าต่างชาติ สูงกว่าการผลิตในประเทศที่เป็นเจ้าของเทคโนโลยีเจ้าของเครื่องจักร ด้านการตลาดสินค้าผมไม่ไม่มีจุดขาย เพราะที่ไหนในโลกนี้ก็ผลิตได้ภายใต้เครื่องจักรแบบเดียวกัน Value Creation ผมไม่มีเลย และ.......อีกหลายเรื่องราวที่อาจจะตามมา

ใช่แล้วครับ หากท่านคิดคล้ายๆ ผมเราสามารถกำหนดเส้นทางเดินที่เหมาะสมของเราได้ เส้นทางที่จะพาท่านและสถานประกอบการของท่านไปสู่ความยั่งยืนที่แท้จริง ภายใต้เป้าหมาย Industry 4.0 ผมเชื่อมั่นใจว่ามีคนไทยอีกหลายคนที่มีความสามารถในการทำได้ เพีียงแต่เขาไม่มีโอกาสและถูกเรียกมาใช้งาน  มาร่วมกันสร้างสิ่งเหล่านี้ให้เกิดขึ้นในวงการอุตสาหกรรมไทยกันนะครับ

นอกเรื่องเกี่ยวกับ 4.0 ไปเยอะ กลับมาสู่เรื่องราวของเราเกี่ยวกับการจัดการโซ่อุปทานดีกว่า 555 กล่าวคือ เมื่อปีที่แล้วผมได้มีโอกาสนำเสนอสิ่งที่เป็นผลจาก Industry 4.0 แล้วจะทำให้การจัดการ Supply Chain เปลี่ยนรูปไปอย่างไร ก็เลยทำเป็นสรุปเพื่อให้เป็นภาพเดียว และเห็นถึงความเชื่อมโยงของสิ่งที่จะเกิดขึ้น จนกระทั่งไปถึงสิ่งที่เราต้องปรับตัวในการจัดการโช่อุปทาน ดังภาพ

จากภาพจะเห็นได้ว่า เมื่อเกิด Industry 4.0 จะทำให้เกิด Intelligent Factory โดยมี Key Impact 4 ด้าน คือ

1. Smart factories ระบบการผลิตอัตโนมัติ และยืดหยุ่น เกิดการบูรณาการร่วมกันทั้งลูกค้าและพันธมิตรที่อยู่ในวงจรของผลิตภัณฑ์

2. Internet of Services การเชื่อมต่อของระบบสนับสนุนการผลิต และปัจจัยการผลิตต่างๆ ที่ช่วยเพิ่มความสามารถในการผลิตเสมือนจริง ในกระบวนการทางธุรกิจใหม่ๆ และส่งผลต่อการออกแบบระบบโช่อุปทานที่เหมาะสมในการทำงาน

3. Advanced analytics ข้อมูลจำนวนมาก และการคาดการณ์ไม่ใช่เพียงการวิเคราะห์เฉพาะสิ่งที่เกิดขึ้นในการผลิต หรือจุดใดจุดหนึ่ง แต่จำเป็นต้องใช้ข้อมูลเหล่านั้นเพื่อการดำเนินงานอย่างเต็มที่ทั้งระบบ

4. Focus on knowledge worker ความซับซ้อนของการแก้ปัญหาที่มากขึ้น จำเป็นต้องใช้ทักษะเชิงวิศวกรรมในการจัดการปัญหามากขึ้น

และ Key impact ทั้ง 4 ด้านนี้เองจะส่งผลให้การจัดการโซ่อุปทานเปลี่ยนไป จะกระทั่งมีหลายสิ่งที่ต้องสร้างความขัดเจนและเป็นรูปธรรมในการจัดการตลอดโซ่อุปทาน กล่าวโดยสรุป คือ

• รู้ความพร้อมของวัตถุดิบ, ชิ้นส่วน และสินค้าสำเร็จรูปในทุกๆจุด ตลอดโซุอุปทาน
• กำหนดระดับสินค้าคงคลังขั้นต่ำที่ควรเป็น ในแต่ละจุดภายในโซ่อุปทาน
• ปรับปรุงให้มี Lead time ที่สั้น (การเคลื่อนย้ายของวัสดุต้องทำได้รวดเร็ว)
• การไหลของข้อมูลต้นน้ำ และข้อมูลปลายน้ำต้องเป็นไปอย่างรวดเร็ว
• ต้องทราบกำลังความสามารถตลอดโซ่อุปทาน และสามารถกำหนด Stock buffering ที่สอดคล้อง
• มีการจัดการและกำหนดจุดควบคุมในแต่ละกระบวนการดำเนินงานตลอดโซ่อุปทาน
• การวางแผนและดำเนินการด้วยข้อมูลความต้องการที่แท้จริง/ใช้จริง ต้องเข้าใจว่าลูกค้ามีพฤติกรรมอย่างไร ไม่ใช้พยากรณ์ที่คาดคะเนแบบมั่วๆ

เป็นไงกันบ้างครับ พอจะเห็นภาพสิ่งผลกระทบต่อการจัดการโซ่อุปทาน จากการเกิดของ Industry 4.0กันบ้างไหม ใครสนใจ หรือมีข้อสงสัยใดๆ สามารถสอบถาม ติดต่อกันได้ครับ หรือจะร่วมแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ซึ่งกันและกันนะครับ

มงคล  พัชรดำรงกุล
30 มกราคม 2561

Inventory เท่าไรดี อยู่ที่วิธีการตอบสนอง

หลายครั้งแล้วที่ผมจะเขียนเรื่องนี้ แต่จนแล้วจนรอดมีเหตุให้ต้องเลื่อนๆ จนลืมเขียนเรื่องนี้ไปทุกทีๆ ทั้งๆ ที่มันเป็น Fundamental ของวิธีการทำงาน วิธีการบริหารสินค้าคงคลัง

ก่อนอื่น ต้องทำความเข้าก่อนนะว่าสินค้าคงคลัง (Inventory) หากจำแนกตามสถานะของวัสดุคงคลัง จะมีอยู่ 4 ประเภทที่ต้องดูแลจัดการมันให้อยู่หมัด (ส่วนการจำแนกตามรูปแบบอื่นๆ วันหลังจะมาเล่าให้ฟัง รอติดตามกันต่อไปนะครับ โดยทั้ง 4 ประเภทที่ว่านั้น คือ

1. วัตถุดิบ (RM หรือ Raw Materials)
2. สินค้าระหว่างผลิต (WIP หรือ Work in Process)
3. ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป (FG : Finish Goods)
4. อะไหล่ในการซ่อมบำรุง (MRO : Maintenance Repair and Operation)

โดยแนวคิดเรื่องการกำหนดให้ "ปริมาณ Inventory ที่ถือครองเท่าไรดี อยู่ที่วิธีการตอบสนอง" นั้นอยู่บนหลักการที่ว่า "ผู้ใช้คือผู้กำหนดปริมาณ Inventory" ที่ควรเป็น โดยการนำแนวคิดการบริหารด้วยระบบดึง (Pull System) เป็นตัวขับเคลื่อน เพื่อให้ผลลัพธ์ 2 ประการหลัก คือ

1. สามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าหรือผู้ใช้งานได้อย่างเพียงพอ
2. มีต้นทุนในการบริหารสินค้าคงคลังที่เหมาะสม (จำไว้นะครับต้นทุนสินค้าคงคลังถ้าให้ครบถ้วนจะมี 4 ตัวที่ต้องดูแล คือ ต้นทุนมูลค่าของสิ่งที่จัดหามา หรือ Material Cost, ต้นทุนการสั่งซื้อหรือสั่งผลิต (Ordering/production Cost), ต้นทุนการจัดเก็บ (Holding Cost), และต้นทุนสินค้าขาดแคลน (Stock Out Cost) เดี่ยวว่างๆ จะมาเขียนเรื่องนี้ให้เข้าใจอีกครั้งนะครับ

เมื่อเราคิดได้ดังนั้นแนวทางการบริหารสินค้าคงคลังมันจึงสัมพันธ์กับ Decoupling Point หรือจุดที่เป็นจุดเชื่อมโยงกิจกรรมการดำเนินงาน ได้ดังนี้

1. ณ จุด Decoupling Point ที่ 1 พฤติกรรมของลูกค้าต้องการใช้สินค้าคงคลังนั้นทันทีตามที่ต้องการ ดังนั้นแนวทางการบริหารสินค้าคงคลัง จึงควรเลือกใช้การบริหารแบบ VMI-Vendor Managed Inventory หรือ Consignment หรือการฝากขาย เพราะ 2 รูปแบบการทำงานนี้ จะทำให้ลูกค้ามีของพร้อมใช้หรือจำหน่ายให้กับ End Customer ทันที ส่วนเราก็ได้ประโยชน์จากการประหยัดค่าใช้จ่ายในการส่งมอบ และสินค้าที่อยู่ที่ลูกค้าส่วนใหญ่มีโอกาสได้รับการขายและใช้สูง

2. ณ จุด Decoupling Point ที่ 2 พฤติกรรมของลูกค้า ณ จุดนี้ คือไม่ต้องการเก็บ Stock เอง แต่เมื่อสั่งซื้อจะอยากได้สินค้าที่รวดเร็ว ดังนั้นเราต้องมีสินค้าคงคลังเพื่อตอบสนองความต้องการที่เหมาะสม แนวทางหนึ่งที่ควรทำคือการ "Make to stock" หรือ Source to Stock (นึกถึงร้านข้างแกงไว้ เพราะทำงานเหมือนกัน) เพราะเมื่อมีคำสั่งซื้อ เราจะสามารถส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้าได้ทันที โดยระยะเวลาในการตอบสนองจะเท่ากับ Lead time ของกระบวนการส่งมอบ ทั้งนี้แนวทางนี้องค์กรต้องพัฒนาระบบการพยากรณ์ (Forecasting) ให้มีความแม่นยำด้วย พร้อมทั้งกำหนดระบบการ Fulfillment stock ที่มีประสิทธิภาพด้วย

3. ณ จุด Decoupling Point ที่ 3 พฤติกรรมของลูกค้า ณ จุดนี้ คือไม่ต้องการเก็บ Stock เอง และมีระบบการวางแผนการสั่งซื้อล่วงหน้า มีเงื่อนไขด้านระยะเวลาที่ต้องการที่สมเหตุสมผล แต่ Lead Time การทำงานในการผลิตเพื่อตอบสนองต่อความต้องการ น้อยกว่า  Lead time ที่ลูกค้าต้องการ ดังนั้นเราไม่จำเป็นต้องมีสินค้าสำเร็จรูปเพื่อตอบสนองต่อลูกค้าโดยทันที แต่เราต้องบริหารกระบวนการผลิตให้มีสินค้าระหว่างผลิตบางส่วน อาจผลิตเป็น Module ต่างๆ ไว้แล้วนำมาประกอบเป็น FG  เพื่อส่งมอบใหม่ลูกค้า ดังนั้นแนวทางการตอบสนองแบบนี้ควรเป็นแบบ "Assembly to Stock"

4. ณ จุด Decoupling Point ที่ 4 พฤติกรรมของลูกค้า ณ จุดนี้ คือไม่ต้องการเก็บ Stock เอง และมีระบบการวางแผนการสั่งซื้อล่วงหน้า มีเงื่อนไขด้านระยะเวลาที่ต้องการที่สมเหตุสมผล และ Lead Time การทำงานในการผลิตก็สอดคล้องกับระยะเวลาที่ลูกค้าต้องการ  ดังนั้นแนวทางการตอบสนองแบบนี้ควรเป็นแบบ "Make to order" หรือการผลิตตามสั่ง จะเริ่มกิจกรรมการสร้างมูลค่าเพิ่มทุกอย่างเมื่อมีคำสั่งซื้อและเท่านั้น (นึกถึงร้านอาหารตามสั่งไว้ เพราะทำงานเหมือนกัน) โดยวิธีการนี้เราจำเป็นต้องบริหารวัตถุดิบ (RM) ให้มีประสิทธิภาพ ให้เพียงพอต้อความต้องการ และเกิดต้นทุนด้านการจัดการสินค้าคงคลังที่มีประสิทธิภาพ ถ้ารายการใดต้องนำเข้า ก็ต้องมีระบบ Safety Stock มีจุดสั่งซื้อ (ROP) ที่เหมาะสม ถ้าสั่งซื้อจากในประเทศก็อาจทำเป็นระบบ JIT หรือ Kanban หรืออื่นๆ ที่เหมาะสมกับ Supplier ก็ได้

5. ณ จุด Decoupling Point ที่ 5 พฤติกรรมของลูกค้า ณ จุดนี้ คือ ความต้องการในผลิตภัณฑ์นั้นไม่ชัดเจน ผลิตภัณฑ์อยู่ในขั้นตอนการออกแบบและพัฒนา เช่น อยากจะผลิตข้าวผัดกะเพราที่ไม่มีใบกะเพรา ซึ่งต้องผ่านกระบวนการคิดค้น วิจัย พัฒนาร่วมกันทั้งโซ่อุปทาน ดังนั้นแนวทางการตอบสนองแบบนี้ควรเป็นแบบ "Engineering to order" โดยเราจำเป็นต้งหลีกเลี่ยงการ Stock สินค้าที่เป็น Unique ทุกรายการ เนื่องจากความเสี่ยงจากการเป็น Obsolescence Stock เกิดขึ้นได้ง่าย และควรทำงานร่วมกับลูกค้าอย่างใกล้ชิด และชัดเจน

เป็นไงบ้างครับเทคนิคในการบริหารปริมาณ Inventory ว่าควรเป็นแบบใด เท่าไรดี ซึ่งจริงๆแล้วต้องสัมพันธ์การแนวทางที่ต้องตอบสนอง ทั้งนี้ใน Blog นี้ ผมยังไม่กล่าวถึงวิธีการในการคำนวณปริมาณที่ต้องถือครองนะครับ เพราะอยากให้ได้เข้าใจแนวคิดก่อน เมื่อได้แนวคิดที่เหมาะสมแล้ว ที่เหลือคือเทคนิคในการจัดการภายใต้แนวคิดแต่ละประภทครับ

ถ้าชอบก็กระจายให้สถานประกอบการต่างๆ โดยเฉพาะของคนไทย SMEs ไทยได้มีความรู้ แนวคิดการทำงานที่เหมาะสมและใช้ได้จริง เพราะหลายๆ อย่างที่ยกมา ไม่ได้มีอยู่ในตำราที่เขียน แต่เกิดจากการปฏิบัติ การประยุกต์จากสิ่งที่ใช้จริง ส่วนใครจะแนะนำ ติชม หรือต่อยอด ก็ยินดีนะครับ

มงคล  พัชรดำรงกุล
29 มกราคม 2561 

Agility คล่่องแคล่ว คล่องตัว- หัวใจการทำงานดวงใหม่ในการจัดการโซ่อุปทาน

แนวโน้มของการจัดการโซ่อุปทานในปัจจุบันกำลังเข้าสู่การทำงานแบบคล่องแคล่วและยืดหยุ่น (Agility-Flexibility มากขึ้นๆ เนื่องจากความต้องการของลูกค้ามันความผันผวนและผันแปรตลอดเวลา แล้วเราจะรับมือกับหัวใจดวงใหม่ในการจัดการตลอดโซ่อุปทานได้อย่างไร

Agility หรือความคล่่องแคล่ว คล่องตัว ในแบบฉบับสากล คร่าวๆ คือ

• 1 ในตัววัดประสิทธิผล 5 ด้าน ตามแนวทางของ SCOR Model เพื่อใช้วัดและบอกว่าองค์กรมีความสามารถมากน้อยแค่ไหนในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น
• 1 ใน  5 ประเด็นความท้าทายใน Supply Chain ที่สถานประกอบการต้องตอบสนองให้ได้

ส่วน Agility หรือความคล่องตัวในการนำไปประยุกต์ใช้งานตามแนวทางการจัดการโซ่อุปทาน ฉบับคนไทย แบบคนไทยอย่างผมนั้น ขออธิบายเพื่อความเข้าใจพอสังเขป กล่าวคือ ถ้าเราบอกว่าเราทำงาน Agility ได้นั้นหมายความว่าเราสามารถจัดการการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นได้ทั้ง 3 มิติ นี้คือ

1. มีความสามารถในการตอบสนองต่อสิ่งที่เปลี่ยนแปลงได้ทั้งปริมาณที่เพิ่มขึ้น-ลดลง ตามลูกค้าระบุได้
2. มีความสามารถในการตอบสนองต่อสิ่งที่เปลี่ยนแปลงที่เร็วขึ้น-ช้าลงได้ ตามที่ลูกค้าระบุได้
3. ความสามารถในการตอบสนองตามข้อ 1,2 มีมูลค่าความเสียหายที่ยอมรับได้ และควรมีความเสียน้อยหรือไม่มีเลย

ดังนัั้นผมจึงได้สร้างตัววัดประสิทธิผลของการทำงานแบบ Agility ขึ้นมา ดังภาพ

ภาพที่ 1 : วิธีการวัดผลหาความคล่องตัว (Agility) ในการทำงาน

จากภาพจะเห็นได้ว่า หากเราต้องการพิจารณาว่าเรามีความคล่องตัว/ยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นหรือไหม สามารถวัดได้จาก 3 รูปแบบ ตามภาพ โดย

• 2 รูปแบบแรก (อัตราความยืดหยุ่นจากจำนวนครั้งที่เปลี่ยนแปลง หรือปริมาณที่เปลี่ยนแปลงได้) เป็นการมุ่งเน้นตอบสนองต่อลูกค้าเป็นหลัก
• ส่วนรูปแบบที่ 3 คือ การมุ่งเน้นตอบสนองต่อปัจจัยภายในองค์กรว่า การแปลงแปลงแปลงที่เกิดขึ้นและจำเป็นต้องตอบสนองนั้นมีระดับความรุุนแรงมากน้อย

ส่วนการปรับใช้ขึ้นอยู่ตามความเหมาะสมและความต้องการขององค์กร

ส่วนแนวทางที่สนับสนุนให้เกิดการทำงานแบบ Agility ทั้ง Supply Chain มีหลักสำคัญ คือ

1. ต้องทำให้เกิดความคล่องตัวทั้งด้าน Demand และ Supply
2. ต้องทำให้ทุกสิ่งที่เชื่อมโยงกันได้รับการมองเห็นทั้งโซ่อุปทาน (Supply Chain Visibility)
3. ต้องสร้างระบบการเชื่่อมโยงทำงานได้อย่างเป็นอัตโนมัติเมื่อมีการเปลี่ยนแปลง (Supply chain Automation)
4. บนพื้นฐานของการทำงานทั้ง 3 อย่างนั้นจำเป็นจะต้องมีข้อมูลที่ครบถ้วน ดังนั้นการบริหารหรือวิเคราะห์ข้อมูลหรือการทำ Data Analytics จะเป็นกลไกขับเคลื่อนที่สำคัญ และให้เกิดการไหลของข้อมูลที่รวดเร็ว

ทั้งนี้หลักสำคัญทั้ง 4 สามารถเขียนเป็นความเชื่อมโยงได้ดังภาพ

ภาพที่ 2 : ตัวแบบสนับสนุนการทำงานให้คล่องตัว (Agility) ในโซ่อุปทาน

ลองเอาแนวคิดหรือตัวแบบที่ผมพัฒนาขึ้นไปใช้ดููนะ ดี/ไม่ดี อย่างไรก็แลกเปลี่ยนความรู้กันนะครับ 

ชีวิตการทำงานแนวใหม่ DNA ที่ต้องการ สำหรับงานยุค Industry 4.0

ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของโลกและประเทศที่กำลังถูกกล่าวขานว่า เรากำลังเดินเขาสูู่ยุคอุตสาหกรรม 4.0 หรือ Industry 4.0 ทำให้ผมและหลายๆคน ถูกคลื่นนวัตกรรมจากต่างประเทศทั้งปรัชญาการบริหาร เครื่องมือ ผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี และอีกมากมายซัดเข้าใส่ แล้วพวกเราควรทำอย่างไรดีกับสภาพที่เป็นเช่นนี้

Blog นี้ของผมครั้งนี้เลยอยากนำเสนอแนวคิดของการปรับเปลี่ยนวิธีการทำงาน เพื่อรองรับสภาพการดำเนินงานที่เราจะต้องเจอในอนาคต ซึ่งจริงๆ เราไม่จำเป็นต้องกลัวหรือเป็นกังวลต่อเทคโนโลยีต่างๆ แต่สิ่งสำคัญที่เราต้องทำคือทำความเข้าใจกับมัน และเปลี่ยนแปลงตัวตนน่าจะเป็นปัจจัยสำคัญมากกว่า 

แนวคิดหลัก รองรับการทำงานยุค 4.0

ผมถูกสอนและหล่อหลวมความคิดจนเป็นความเชื่ออย่างน้อย 2 ประการคือ "ของดีสร้างจากกระบวนการที่ดี หรือ Process Oriented" และ "ความคาดหวังของลูกค้าเป็นตัวตั้ง หรือ Market in" เพราะลูกค้ายินดีที่จะจ้างหรือจ่ายเงินให้กับคุณค่า (Value) ที่เขาได้รับ 

เมื่อตกผลึก 2 สิ่งที่คิดได้นี้ เลยเกิด 4 อย่างที่เราต้องเปลี่ยนเพื่อรองรับยุค Industry 4.0 หรือ IOT ปัจจุบันคือ

1. "ฝึกตั้งโจทย์ มากกว่าตอบโจทย์" แค่เรื่องแรกสำหรับมุมมองของผมที่สัมผัสทั้งผู้ปฏิบัติงาน ผู้บริหาร และเจ้าของกิจการต่างๆ มากมาย ขอบอกเลยนี้คืิอโจทย์นี้โคตรหินสำหรับคนไทย เพราะด้วยรูปแบบวิธีการเรียนการสอนตั้งแต่ประถม จนระดับมหาลัย (อาจารย์มีโจทย์มาให้เราหาคำตอบ เจ้านายบอกความต้องการให้ ส่วนเราไปหาวิธีมา) ซึ่งจะเห็นได้ว่าเราถูกฝึกให้ตอบโจทย์กันมาอย่างต่อเนื่อง "เราสามารถตอบโจทย์กันจนเป็นแชมป์โอลิมปิกสายวิชาการเกือบทุกสาขาที่ประกวดในโลก แต่สิ่งหนึ่งที่เราพบเห็นได้น้อยคือ เราไม่สามารถคิดค้นสิ่งใหม่ๆ จนน่าจะเป็นแชมป์ระดับโอลิมปิก"  เราตกเป็นผู้ใช้ของที่ต่างชาติคิดตั้งแต่วัยเด็ก วัยรุ่น วัยทำงาน วันเกษียณ ลองมองดูสิ่งที่เป็นอยู่รอบๆตัวซิครับ แล้วถ้าเราทำได้สิ่งที่เราตั้งโจทย์ขึ้นได้ สิ่งนั้นจะกลายเป็นนวัตกรรม (Innovation) ทันที  ดังนั้นสิ่งแรกที่เราต้องทำ คือ ุเราต้องแกล้งสมอง ต้องฝึกตั้งโจทย์ แล้วเราจะเกิดนวัตกรรมมากมายในหน่วยงาน ในองค์กร ในประเทศ

2. "พัฒนาตน ค้นหาศักยภาพตัวเอง" สิ่งที่ 2 ที่เราต้องทบทวนและเปลี่ยนแปลงตัวเองใหม่ คือ เราต้องหาให้เจอว่า เรามีดีที่ใด เพราะชีวิตการทำงานในอนาคตเรากำลังจะถูก AI (ปัญญาประดิษฐ์) หรือหุ่นยนต์อัตโนมัติ (Robotics)  ดังนั้นคู่แข่งของไม่ใช้แค่บุคคล แต่เป็นหุ่นยนต์ ซึ่งเริ่มเห็นมากมายแล้วในหลายธุรกิจ เราต้องคิดและทำในสิ่งที่ AI ทำไม่ได้ อย่างหนึ่งที่เราต้องเชื่อคือ เรามีความคิดสร้างสรรค์และจินตนาการที่สูงกว่า AI หรือหุ่นยนต์ต่างๆ แล้วเรานำจินตการเหล่านั้นมาทำงานหรือไม่ ถ้าทำได้รับรองท่านยังจำเป็น และมีคุณค่ามากกว่า AI แน่นอน และที่สำคัญอาจได้ทำหน้าที่ควบคุมหรือสร้างสรรค์ AI แทน

3. "สร้างคุณค่าที่ลูกค้าอยากได้" ธุรกิจของท่านถ้าจะได้ไปต่อเมื่อมีคนซื้อ และเงินจะออกจากกระเป๋าคนซื้อเมื่อรู้ว่าเขาได้คุณค่าที่ต้องการ ไม่แปลกใช่ไหมที่เราเห็น Start up ใหม่ๆ เกิดขึ้นเพื่อตอบสนองต่อความต้องการหรือควาดหวังที่ซ่อนอยู่ในตัวลูกค้า จนประสบผลสำเร็จมากมาย เริ่มคิดและเปลี่ยนตัวเองนะครับ เรามีคุณค่าใดที่ขายลูกค้าหรือผู้ซื้อได้หรือไม่ แล้วมันดีกว่าคู่แข่งแล้วใช่หรือไม่ "ทำมากไม่ได้เปลี่ยนว่าจะรวย แต่ถ้าทำให้ถูกใจจะได้ตังค์" หากทำได้เมื่อนั้นรายได้ก็จะเพิ่มขึ้นๆ

4. "มุ่งขจัดความสูญเปล่า" เมื่อเราทำให้มีคนซื้อได้แล้ว แต่เราก็ต้องควบคุมต้นทุนที่ใช้ตอบสนองเหล่านั้นให้ได้เช่นกัน ซึ่งความเป็นจริงต้นทุนทั้งหมดที่เกิดขึ้นมักจะมีความสูญเปล่าแผงอยู่ แล้วความสูญเปล่าคืออะไร ชีวิตการทำงานทุกๆ วัน ท่านยังพบกับกิจกรรมที่ต้อง "ย้ายบ่อย คอยนาน งานผิด ผลิตเกิด เดินเอื้อมหัน ขั้นตอนไร้ค่า ไม่ค้นหาศักยภาพคน"  อยู่หรือไม่ ยิ่งมีเยอะ รูู้ว่าเลยครับท่านมีความสูญเปล่ามากมาก และมันได้ส่งต่อมาเป็นต้นทุนในการดำเนินงานของท่าน สุดท้ายไปจบอยู่ที่ราคาขายของสินค้าและบริการ แล้วท่านมั่นใจใช่ไหม ว่าผู้ซื้อหรือลูกค้ายิ่งดีที่จะจ่ายในราคาเดิมๆ ตลอดไป ดังนั้นเรื่องที่ 4 ที่ต้องทำคือ ใช้ชีวิตทุกวันเพื่อขจัดความสูญเปล่า อยากให้มันเกิดขึ้น อย่าให้มันเติบโตขึ้นมาในองค์กร เมื่อทำได้ต้นทุนของท่านจะลดลง

เป็นไงบ้างครับ 4 แนวทางชีวิตการทำงานยุคใหม่ ที่ต้องเปลี่ยนไปพร้อมอุตสาหกรรม 4.0 ยังมีบทความอื่นๆที่น่าสนใจและติดตามเพิ่มเติมได้อีกนะครับ ติดตามดูได้ที่ https://naitakeab.blogspot.com นะครับ #DNAการทำงาน #วิธีการทำงานยุคใหม่ #การแปลงแปลงในยุค4.0

Naitakeab
25 มกราคม 2561  

สร้างคุณค่า-พัฒนาสู่ห่วงโซ่คุณค่าของโลก (Value Creation to Global Value Chain)

เมื่อ 22 ธันวาคม 2560 ผมได้รับเชิญจากกองโลจิสติกส์ กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม ไปบรรยายเรื่อง “Global Supply Chain Management” หลังการบรรยายเสร็จว่าคิดว่าเดี๋ยวจะกลับมาเขียน Blog เรื่องนี้สักหน่อย เพราะเห็นว่าสำคัญและเป็นประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับผู้ที่สนใจองค์ความรู้ด้านการจัดการ Supply Chain, Value Chain รวมทั้งผู้ที่ต้องทำหน้าที่ในการกำหนด Strategy ทั้งในระดับ Micro และ Macro  แต่จนแล้วจนรอด ผ่านไปเกือบเดือน เพิ่งมีเวลาได้ลงมือเขียน เพราะต้องใช้ชีวิตส่วนหนึ่งทำมาหาเลี้ยงชีพให้ได้ก่อน 555 เอาล่ะเรามาดูกันว่าทำไมเรื่องนี้สำคัญ และจำเป็นต้องรู้

ก่อนอื่นมันมีคำอยู่ 4 คำเกี่ยวกับ Chain ในโลกของการบริหารจัดการที่ เราจะต้องสร้างความเข้าใจในเชิงบริบทและความสัมพันธ์ก่อนให้ได้ คำ 4 ที่ว่านั้น ก็คือ

1. Demand Chain หัวใจคือ บริหารสิ่งที่ลูกค้าต้องการให้เกิดขึ้น
2. Supply Chain หัวใจคือ บริหารทรัพยากรเพื่อตอบความความต้องการของลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพ
3. Value Chain หัวใจคือ การค้นหา พัฒนาผลิตภัณฑ์/บริการเพื่อตอบสนองคุณค่าที่ลูกค้าอยากได้
4. Global Value Chain หัวใจ คือ แหล่งใดในโลกนี้ที่ควรทำหน้าที่สร้างแต่ละคุณค่าที่ลูกค้าอยากได้

เรื่องของ Value Chain และ Supply Chain เป็นเรื่องที่กล่าวถึงกันมาก โดยหากกล่าวถึง Value Chain หลายคนก็จะนึกถึงภาพของ Porter’s Value Chain หรือถ้ากล่าวถึง Supply Chin ก็จะนึกถึง SCOR Model แต่สำหรับผมแล้ว ผมไม่ได้ยึดของค่ายใดเป็นตัวตั้ง แต่นำมาบูรณาการใช้ทั้ง 2 ภาพ แล้วสร้างเป็นแผนภาพความสัมพันธ์ให้เชื่อมโยงกัน และเกิดการครอบคลุม Chain ทั้ง 3 คำแรก ดังภาพ

ส่วนเรื่องของ Global Value Chain นั้นเป็นเรื่องของการพิจารณาเรื่องพื้นที่หรือ location ใดในโลกนี้ที่สามารถสร้าง Value ให้กับ Product หรือ Service ที่เหมาะสมที่สุด โดยหลักการของการสร้าง Value ภายใต้ 1 ผลิตภัณฑ์ที่เกิดขึ้นได้มีผู้เชี่ยวชาญได้จำลองภาพการสร้างคุณค่า (Value Creation) เป็นภาพรอยยิ้ม (Smile Curve) ซึ่งแต่ละจุดภายใต้ Smile Curve มีคุณค่าที่เกิดขึ้นไม่เท่ากัน

จากภาพ Smile Curve จะเห็นได้ว่ากระบวนการที่สร้าง Value (Value Creation/Value Add) ที่สูงสุดส่วนใหญ่จะเป็นงานเกี่ยวการออกแบบและพัฒนา รวมทั้งการตลาดและขาย ดังนั้นอาจกล่าวได้ “ใครที่เป็นผู้ออกแบบและทำหน้าที่ขายสินค้าได้เอง” จะได้ประโยชน์จากมูลค่าของ Product สูงสุด คำถามคือกิจการของเรา ประเทศของเรา ได้ทำหน้าที่นี้ได้เป็นอย่างดีแล้วใช่หรือไหม ???

ตัวอย่างหนึ่งที่เห็นได้ชัดคือ การผลิต iPhone ได้มีเมื่อการศึกษาและเผยแพร่โดย DUPress.com ให้เห็นถึงมูลค่าที่เกิดขึ้นจากสินค้า Smartphone ประเทศที่ทำหน้าที่ประกอบคือ จีน (ได้ค่าประกอบ 24.63$) ซึ่งสร้าง Value จากวัตถุดิบที่รับมาจากเกาหลี เยอรมันนี   ฝรั่งเศส ญี่ปุ่น และอื่นๆ 6.54$ และสินค้าออกจากโรงงานในมูลค่า 194.04$ ในขณะที่ร้านค้าปลีกจำหน่ายในราคา 600$ โดยมีมูลค่าเพิ่มจาก Distribution 90.63$ และอื่นๆอีก 45.95$ (ซึ่งอาจคาดได้ว่าคือมูลค่าที่เจ้าของ Product ได้รับต่อเครื่อง)

จากภาพนี้ถ้าเรามองเป็น Global Value Chain จะค้นพบได้ว่าประเทศไทยเอง หรือผู้ประกอบการในไทยเองไม่ได้เป็น Key หลักในการสร้าง Value ให้กับ Product ชิ้นนี้ ทั้งๆ ที่ในการดำเนินงานจริงมีบริษัทในไทยประมาณ 20 บริษัท ที่ทำหน้าที่ Supply วัตถุดิบ(RM) ให้กับ Product ตัวนี้

เหตุที่เป็นเช่นนั้น เนื่องด้วยยุทธศาสตร์ของโลก (ขออนุญาตใช้คำนี้ เนื่องจากผมมองว่าใกล้เคียงกับสิ่งที่ผมคิดมากสุด) มองว่าประเทศที่เป็นจุดยุทธศาสตร์ของโลกปัจจุบันมี 3  ประเทศ  (อเมริกา จีน เยอรมัน) โดยมีการเปลี่ยนแแปลงไปจากอดีตดังภาพ และน่าเสียดายที่การเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้ง ประเทศไทยไม่เคยได้เป็นจุด Core หลัก ในยุทธศาสตร์นั้นๆ โดยเราเป็นแค่ส่วนหนึ่งของการเชื่อมโยงกับจุดยุทธศาสตร์หลักของโลก โดยในปี 2015 เราเชื่อมโยงกับประเทศจีนเป็นหลัก ดังภาพ

ดังนั้นจะเห็นได้ว่า แนวคิดเรื่องการบริหารคุณค่า (Value Creation) เป็นเรื่องสำคัญและเป็นความจำเป็นสำหรับการบริหารธุรกิจสู่ความยั่งยืน เนื่องจากความเชื่อมโยงกันของกิจกรรมต่างๆ ทั่วโลกผ่านระบบเทคโนโลยีที่พัฒนาและเติบโตขึ้น ทำให้การเคลื่อนย้ายทุน วัตถุดิบและสินค้า สามารถดำเนินการได้โดยง่าย จะพบว่าสินค้าส่วนใหญ่ที่จำหน่ายในตลาดทั่วโลกมาจากวัตถุดิบจากหลายแหล่ง หลายประเทศ แล้วทำการผลิตเพื่อจำหน่ายในประเทศนั้น หรือกระจายสินค้าไปทั่วโลก หากจะทำให้เราเติบโตภายใต้ Global Value Chain ได้ เราจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนตัวเรา โดยผลการศึกษาได้ระบุุปัจจัยที่กำหนด Global Value Chain ควรเป็นสิ่งใดบ้าง พิจารณาได้จากภาพ

จากภาพจะเห็นได้ว่าปัจจัยที่ส่งผลต่อการสร้างคุณค่าเพิ่มในพื้นที่ หรือประเทศใดๆ นั้น มีปัจจัยในการพิจารณาทั้งหมด  7 ปัจจัย คือ

1. เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร คือ ความพร้อมของระบบเทคโนโลยีและการสื่อสารในพื้นที่นั้นๆ ว่ามีประสิทธิภาพตอบสนองต่อการดำเนินธุรกิจอย่างไร
2. การศึกษา การทดสอบและการฝึกอบรม คือ ระดับความรู้ความสามารถของบุคลากรในพื้นที่ ความพร้อมของหน่วยทดสอบผลิตภัณฑ์หรือการปฏิบัติการต่างๆ ที่เชื่อมโยงกับธุรกิจ ระบบในการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร ฝีมือแรงงาน
3. NGO และระบบมาตรฐานต่างๆ คือ บทบาทขององค์กรภาคเอกชนที่ทำหน้าที่มีส่วนร่วมในการพัฒนาเมืองมีส่งเสริมหรือไม่อย่างไร รวมทั้งการให้ความสำคัญต่อมาตรฐานต่างๆ ที่จำเป็น เช่น มาตรฐานแรงงาน มาตรฐานคุณคุณภาพ มาตรฐานความปลอดภัย ฯลฯ
4. การค้าและสมาคมวิชาชีพ คือ บทบาทสมาคมการค้า หรือสมาคมวิชาชีพต่างๆ ช่วยสนับสนุนส่งเสริมมากน้อย
5. โครงสร้างพื้นฐานและการเงิน คือ สภาพโครงสร้างพื้นฐานและความมั่นคงของระบบการเงิน ค่าจ้าง ภาษี ฯลฯ ของพื้นที่นั้นๆ
6. สภาพแวดล้อมที่จำเป็น คือ สภาพแวดล้อมของระบบการดำเนินงานต่างๆ ในพื้นที่นั้นมีส่วนส่งเสริมต่อการดำเนินธุรกิจอย่างไร
7. การอำนวยความสะดวกของรัฐ คือ การอำนวยความสะดวก การส่งเสริมของรัฐ กฎระเบียบ เงื่อนไขการปฏิบัติต่างๆ ที่ส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจ

ส่วน Supply Chain เน้นการบริหารวัตถุดิบหรือทรัพยากรที่มีให้เกิดประโยชน์สูงสุด และ Demand Chain เน้นการดำเนินที่ตอบสนองความต้องการลูกค้า โดยทั้งหมดจากอยู่ภายใต้ภารกิจเดียวกันคือสร้างคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ (Value Chain)

จากทั้งหมดที่กล่าวมาจะเห็นได้ว่าการบริหารจัดการในมิติต่างๆ จะมีความเชื่อมโยงและสัมพันธ์กันหมด ขยายจากวงเล็กๆ จาก Supply Chain, Demand Chain สู่ Value Chain และจาก Value Chain ก็สู่ Global Value Chain

สุดท้ายหากเราไม่เป็นส่วนหนึ่งใน Value Creation ที่เจ้าของ Product กำหนดไว้ เมื่อนั้นประเทศไทยก็จะไม่เป็นที่ต้องการในเกมธุรกิจของโลก หรืออีกทางเลือกที่เราควรทำ คือ ต้องเปลี่ยนแปลงตัวเองเป็นผู้ออกแบบและพัฒนา Product เป็นเจ้าของ Product เอง จำหน่ายเอง มุ่งใช้ Resource (Man, Machine, Material) ที่ผลิตและสร้างได้ในประเทศของเรา เมื่อนั้นเราก็จะไปได้ต่อไป

ส่วนสภาพความเป็นจริงเป็นไง ลองสำรวจตัวเอง และสิ่งรอบๆ ตัวเองนะครับว่าเป็นไง แล้วท่านจะเข้าใจ #การจัดการโซ่อุปทาน #ห่วงโซ่คุณค่าของโลก #Global Value Chain 

มงคล  พัชรดำรงกุล

วิทยากร/ที่ปรึกษา/ผู้เชี่ยวชาญการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน 

LineID : naitakeab, Tel 081-8476479
19 มกราคม 2561

เป้าหมาย 7 ด้าน กระบวนการ 7 อย่าง ของ Supply Chain

พบกันอีกครั้งแล้วนะครับ....ก่อนหน้านี้ผมเคยบอกหลายๆ คนที่คุยด้วยกัน และระหว่างการบรรรยายเสมอว่า การจัดการ Supply Chain มันเป็น Dynamic มีการเคลื่อนไหว เปลี่ยนแปลงพัฒนาต่อเนื่องเสมอ

เช่นเดียวกัน ผมเริ่มต้นจากการจับตัวแบบ SCOR มาประยุกต์ใช้ในการพัฒนา Supply Chain ให้กับลูกค้า พยายามวัดสมรรถนะการจัดการ Supply Chain ของเขาผ่านเป้าหมาย 5 ด้าน (Reliability,Responsiveness,Agility Cost และ Asset  Management Efficiency) และกระบวนการ 6 อย่างคือ Plan,Source,Make,Deliver Return และ Enable ต่อมาก็เพิ่มเป็นเป้าหมาย 6 ด้าน (โดยเพิ่มด้านรายได้เข้ามา) และเพิ่มเป็นกระบวนการ 7 อย่าง (โดยเพิ่มกระบวนการขาย/การตลาด) เข้ามา

จนเมื่อปลายปีก่อนผมมีโอกาสไปดูงานที่ยุโรป ต้นกำเนิดของเทคโนโลยีและบริษัทชั้นนำของโลกที่เป็น Global Supply Chain หลายบริษัท สิ่งที่สังเกตพบว่ามีการเปลี่ยนแปลงสำคัญที่บริษัทต่างๆ ให้ความสำคัญเหมือนกัน คือ เรื่องของ Sustain (ความยั่งยืน) และ Environment Accountability หรือการให้ความสำคัญกับสิ่งแวดล้อม และเป็นเป้าหมายหลักของหลายๆ บริษัทในระดับ Cooperate มีการวัดผลและกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน เช่น กลุ่มของ Maersk-wide ที่ตั้งเป้าหมายจะลด CO2 อย่างน้อย 30% ในปี 2020 โดยในปี 2016 สามารถลดได้แล้ว 25%  ต่อ หรือแม้แต่บริษัทตัวต่อชื่อก้องโลกอย่าง Lego ก็พัฒนาทั้ง Product และ Packaging เพื่อลด CO2 Emission และใช้กระดาษที่มีมาตรฐาน FSC มีการกำหนดเป็นเป้าหมายของบริษัททุกระดับที่ชัดเจน

จนมาวันนี้ในมุมมองของผมเป้าหมาย 6 ด้านที่เคยกล่าวไว้อาจไม่พอแล้ว แต่มันจะเกิดเป้าหมายที่ 7 ของการจัดการ Supply chain ที่องค์กรต้องให้ความสำคัญแล้วล่ะ นั้นก็คือ "Sustain" และนับจากนี้การบริหารจัดการ Supply Chain ที่ดีจะต้องใส่ใจ "เป้าหมาย 7 ด้าน กระบวนการ 7 อย่าง" กันได้แล้ว เรามาดูกัน เลข 7 ตัวนี้มีอะไรกันบ้าง


เป้าหมาย 7 ด้าน ในการจัดการ Supply Chain

ใน 7 ด้านนี้สามารถแบ่งออกเป็น 3 กลุ่ม คือ

1. กลุ่มที่มุ่งเน้นตอบสนองต่อลูกค้า ประกอบด้วย 3 ด้าน คือ
   • ความน่าเชื่อถือ (Reliability) คือ ความสามารถในการส่งมอบวัตถุดิบ/สินค้า/งาน /บริการ ได้ตรงเวลา ครบถ้วน ถูกต้อง คุณภาพดี
   • ความรวดเร็วในการตอบสนอง (Responsiveness) คือ ระยะเวลาในการดำเนินงานที่รวดเร็วในแต่ละกระบวนการหรือขั้นตอนการทำงาน
   • ความคล่องตัว (Agility) คือ ความสามารถในการปรับเปลี่ยนตามปริมาณความต้องการที่เพิ่มขึ้น/ลดลง โดยมีผลกระทบจากการปรับเปลี่ยนก่อให้เกิดความเสียหายของการดำเนินงานน้อย
2.  กลุ่มที่มุ่งเน้นตอบสนองต่อองค์กร ประกอบด้วย 3 ด้าน คือ
   • รายได่้ (Revenue) คือ ความสามารถในการดำเนินงานเพื่อให้เกิดรายได้ขึ้นภายใน Supply Chain โดยการนำความคาดหวังความพึงพอใจหรือความประทับใจของลูกค้าเปลี่ยนเป็นรายได้ขององค์กร
   • ต้นทุน (Cost) คือ ความสามารถในการจัดการเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานที่เกิดขึ้นทั้งทางตรงหรือทางอ้อม เพื่อตอบสนองต่อความต้องการและความคาดหวังของลูกค้า ซึ่งควรจะมีสัดส่วนที่ต่ำเมื่อเทียบกับรายได้ที่ได้รับกลับมา
   • ประสิทธิภาพในการจัดการสินทรัพย์ (Asset Management Efficiency) คือความสามารถในการจัดการสินทรัพย์ทั้งสินทรัพย์หมุนเวียน และสินทรัพย์ถาวรเพื่อก่อนให้เกิดรายได้สำหรับองค์กร รวมทั้งความสามารถในการเปลี่ยนเงินให้เป็นเงินได้อย่างรวดเร็ว
3. กลุ่มที่มุ่งเน้นการสร้างความยั่งยืน (Sustain) เป้าหมายด้านนี้คือเป้าหมายที่มุ่งเน้นการสร้างองค์กรสู่ความยั่งยืน นอกเหนือจากการตอบสนองต่อลูกค้าและองค์กร แต่จำเป็นต้องตอบสนองปัจจัยต่างๆ ที่เกี่ยวข้องอื่นๆ เช่น พนักงาน ผู้รับเหมา (Supplier) สังคม  โดยการลดการสร้างมลภาวะสู่สิ่งแวดล้อม การตอบแทนหรือสร้างประโยชน์สู่งสังคม-ชุมชน การปฏิบัติต่อแรงงาน-ผู้รับเหมาที่เป็นธรรมและเท่าเทียมกัน เป็นต้น

กระบวนการ 7 อย่าง ที่ต้องจัดการในเป็นเลิศใน Supply Chain
กระบวนการ 7 อย่างนี้ คือ กระบวนการหลักที่ต้องมุ่งเน้นสร้างความเป็นเลิศในทุกๆ ด้าน เพราะการบริหารจัดการที่มุ่งเน้นการสร้างความเป็นเลิศด้านใดด้านหนึ่ง เช่น Make Excellence อย่างเดียว แต่กระบวนการอื่นๆ ไม่สามารถตอบสนองได้ ความแข็งแรงของ Supply Chain นั้นๆ ก็ไม่เกิดขึ้น และจะไม่นำไปสู่งความยั่งยืนอย่างแน่นอน โดยกระบวนการทั้ง 7 อย่างที่ต้องจัดการนี้ประกอบไปด้วย

1. กระบวนการขาย/การตลาด (Sale/Marketing) เป็นกระบวนการเริ่มต้นที่ทำให้องค์กรมีหน้าที่ตอบสนองต่อสิ่งที่ลูกค้าอยากได้ โดยกระบวนการนี้ต้องค้นหาความต้องการทั้งโดยตรงและซ่อนอยู่ของลูกค้าให้เจอ
2. กระบวนการวางแผน (Plan) คือ กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดความต้องการ และต้องวางแผนการดำเนินการเพื่อให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ที่ลูกค้าต้องการ โดยประกอบด้วยการวางแผนทั้ง Supply Chain แผนการจัดซื้อ แผนการผลิต แผนการส่งมอบ และแผนการส่งกลับ (รับ-ส่งคืน)
3. กระบวนการจัดหา/จัดซื้อ (Source) คือ กระบวนการในการจัดหาและจัดเตรียมวัตถุดิบให้สอดคล้องตามความต้องการที่ได้วางแผนไว้
4. กระบวนการแปรรูป/ผลิต (Make) คือ กระบวนการแปรสภาพของวัตถุดิบให้อยู่ในสภาพที่พร้อมจำหน่าย (Final State) และสอดคล้องตามแผนความต้องการ
5. กระบวนการส่งมอบ (Deliver) คือ กระบวนการจัดส่งสินค้าหรือบริการ โดยครอบคลุมถึงการจัดการคำสั่งซือ การจัดการการขนส่ง และการบริหารคลังสินค้าสำเร็จรูป และสินค้าคงคลังเพื่อให้สอดคล้องตามแผนความต้องการ
6. กระบวนการส่งกลับ (Return) คือ กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการรับประสินค้าสินค้า และการให้บริการหลังการจัดส่ง รวมทั้งกระบวนการในการดำเนินการเกี่ยวกับวัตถุดิบที่ไม่ได้คุณภาพ ไม่เป็นที่ต้องการของลูกค้า
7. กระบวนการพื้นฐานเพื่อขับเคลื่อนโช่อุปทาน (Enable) คือ กระบวนการในการจัดเตรียม กฎข้อบังคับในการดำเนินงาน ทรัพยากร รวมทั้งข้อมูลสารสนเทศต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนและการปฏิบัติการต่างๆ เพื่อให้เกิดการขับเคลื่อนโช่อุปทานอย่างมีประสิทธิภาพ

และที่สำคัญความเป็นเลิศของกระบวนการทั้ง 7 อย่างนี้ จะถูกวัดผลผ่านเป้าหมายทั้ง 7 ด้านนั่นเอง ผลลัพธ์ด้านใดในกระบวนใด ที่ไม่ดี ไม่เป็นไปตามหมาย ก็จะกลายเป็นโอกาสในการพัฒนาปรับปรุงให้เกิดความแข็งแรงยั่งยืนต่อไป

ฉบับนี้คงแค่นี้ก่อนนะครับ หากมีข้อสงสัย หรืออยากแสดงความคิดเห็น แลกเปลี่ยนความรู้ หรือติชมใดๆ ยินดีครับ #เรียนรู้ที่จะให้ก็สุขใจที่จะรับ

กลั่น SCOR Model : Model เพื่อการจัดการโซ่อุปทาน ให้เรียนรู้และเข้าใจ ใน 1 Page

ชีวิตการทำงานส่วนใหญ่ของผมจะเกี่ยวข้องอยู่เกี่ยวกับการพัฒนาตลอดโซ่อุปทานซะส่วนใหญ่ และบ่อยครั้งได้บรรยายตัวแบบในการพัฒนาด้าน Supply Chain ที่มีชื่อเรียกขานว่า SCOR แต่ก็ไม่เคยเรียบเรียงทำเป็นภาพสรุปให้เห็นแบบชัดๆ กระชับๆ เข้าใจง่ายสักที 

จนมีหลายคนและหลายวงเสวนามีคำถามหลายครั้งฝากบอกผมว่า ช่วยทำให้เห็นภาพ SCOR ver.11 ทั้ง 976 หน้า โดยย่อยให้เหลือ 1 หน้าได้ไหม เอาแบบภาษาง่ายๆ ด้วยนะ เอาเหมือนที่อาจารย์สอน และวิชาการน้อยๆ นำไปประยุกต์ใช้ได้ด้วย...หุหุ เจอโจทย์ยากเลย

Update ข้อมูลเพิ่มเติมครับ ตอนนี้ SCOR ออก Revision ใหม่เป็นที่เรียบร้อยเมื่อ 16 ตุลาคม 2560 เป็น SCOR 12.0 แล้ว แต่โครงสร้างไม่แตกต่างไปจากเดิมมากนัก แต่ก็พัฒนาไปเยอะเช่นกัน ยังไงก็ดูจาก Blog นี้เป็นฐานไปก่อน แล้วไปอ่านต่อได้ที่ Blog

 "SCOR 12.0 : Version ใหม่ล่าสุด ของการจัดการโซ่อุปทานจาก APICS"

และแล้วความต้องการในวันนั้น เลยทำให้วันนี้มีโอกาส เลยจัดการย่อยมันให้เห็น 1 Page ใน Version ภาษาไทย แต่ปน English บ้างไปหน่อย แต่การอธิบายอาจจะมากกว่า 1 Page นะครับ ลองดูกัน ฮิฮิ


ทั้งนี้ SCOR 1 Page ที่ย่อยมาจาก SCOR model ver.11 นั้น จะประกอบด้วย 3 ส่วนประกอบสำคัญดังนี้

1.  ขอบเขตการดำเนินงานของตัวแบบ SCOR สามารถจัดแบ่งได้ 4 ระดับ

• ระดับที่ 1 - ระดับกระบวนการ (Process Type) ระดับนี้เป็นระดับสูงสุด โดยเป็นการระบุถึงขอบเขตและส่วนประกอบต่างๆ ของการจัดการซัพพลายเชน โดยพิจารณาถึง 6 กระบวนการดำเนิงานมาตรฐานของการจัดการโซ่อุปทาน (คือ กระบวนการ Plan Source Make Deliver Return Enable) ว่ามีกระบวนการใดบ้างที่ธุรกิจต้องดำเนินการบริหารจัดการ เช่น หากสถานประกอบการดำเนินธุรกิจกิจซื้อมา-ขายไป หรือให้บริการ ก็ไม่ต้องมีจัดการเกี่ยวกับกระบวนการ Make  แต่หากมีกระบวนการในการแปรูปเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผลิตภัณฑ์ก็จำเป็นต้องมีการจัดการเกี่ยวกับกระบวนการ Make ด้วย และเมื่อระบุขอบเขตของกระบวนงานที่เกี่ยวข้องได้แล้ว ในขั้นตอนนี้ยังต้องกำหนดเป้าหมายของตัวชี้วัดประสิทธิผลของการดำเนินงานของซัพพลายเชนในระดับกลยุทธ์เพื่อให้สามารถแข่งขันได้ ว่าให้สถานประกอบการให้ความสำคัญกับเรื่องใด ภายใต้สมรรถนะหลัก 5 ด้าน หรือ P-Performance  อันได้แก่ Reliability Responsiveness Agility Cost และ Asset Management Efficiency
• ระดับที่ 2-ระดับประเภทกระบวนการ (Process Categories) ระดับนี้เป็นระดับของการกำหนดองค์ประกอบหรือประเภทของของกระบวนการที่เกี่ยวข้อง โดยเป็นการขยายให้เห็นถึงกระบวนการต่างๆที่มีอยู่ในระบบซัพพลายเชนว่ากระบวนการดำเนินงานที่ได้ระบุขอบเขตไว้นั้นเป็นแบบประเภทใด เช่น สถานประกอบการมีกระบวนการผลิตที่ต้องดำเนินการจัดการ ในกระบวนการผลิตที่ต้องจัดการนั้นเป็นแบบผลิตตามคำสั่งซื้อ (M2-Make to order) หรือแบบการผลิตเพื่อเก็บเป็น Stock (M1-Make to stock) เป็นต้น นอกจากนี้ยังเป็นการกำหนดกลยุทธ์ในการดำเนินงานว่าให้ความสำคัญกับกระบวนการดำเนินงานและประเภทของกระบวนการดำเนินการใดเป็นสำคัญภายใต้ระบบซัพพลายเชนนั้น เช่น มุ่งเน้นให้การจัดหาวัตถุดิบจากผู้ส่งมอบที่มี Stock เป็นหลักเป็นต้น ในขั้นนี้หากสถานประกอบการที่นำ SCOR ไปประยุกต์ใช้จำเป็นจะต้องเขียนโครงสร้าง Supply Chain ให้ชัดเจน และแสดงความเชื่อมโยงของกระบวนการดำเนินงานในแต่ละกระบวนการให้เห็น หรือเรียกการจัดทำในส่วนนี้ว่า การจัดทำ Execution Process Mapping และการจัดทำ Geographical Mapping
• ระดับที่ 3-ระดับองค์ประกอบกระบวนการ (Process Element) ระดับนี้เป็นระดับของการระบุองค์ประกอบภายใต้กระบวนการแต่ละประเภท (ที่กำหนดความเชื่อมโยงไว้ในระดับ 2) อาจกล่าวได้ว่าเป็นการระบุให้เห็นถึงขั้นตอนการทำงานในแต่ละประเภทของกระบวนการที่ได้กำหนดไว้ในระดับที่ 2 โดยในแต่ละองค์ประกอบของแต่ละกระบวนการนั้นจะมุ่งเน้น
  • นิยามองค์ประกอบของกระบวนการ
  • ข้อมูลป้อนเข้าและผลลัพธ์ของกระบวนการ
  • กำหนดตัวชี้วัดสมรรถนะของกระบวนการ
  • หลักการปฏิบัติ (Practice) ของกระบวนการ
  • ความสามารถด้านเทคโนโลยีของกระบวนการ
  • ทักษะของผู้ปฏัติงานในกระบวนการ
• ระดับที่ 4-ระดับกิจกรรม (Activity) ระดับนี้เป็นระดับของกิจกรรมดำเนินการภายในซัพพลายเชน อาจกล่าวได้ว่าเป็นระดับของการพัฒนาปรับปรุงให้เกิดขึ้นภายในซัพพลายเชน โดยเป็นการระบุถึงกิจกรรมที่ต้องทำ หน่วยงานหรือกระบวนการที่เกี่ยวข้อง ในระดับนี้มีการนำหลักการปฏิบัติ (Practice)ที่เหมาะสมมาใช้พัฒนาปรับปรุง เพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์ ซึ่ง Practice ที่นำมาใช้สามารถจำแนกได้ตามกระบวนงาน ขั้นตอน หรือ Function ของงานที่ทำ

กล่าวโดยรวม เพื่อความเข้าใจง่ายๆ ในส่วนของขอบเขตการดำเนินงาน จะมี 4 ขั้นที่ต้องทำ คือ "ระบุกระบวนการให้ได้ เลือกใช้กระบวนการเป็น วัดผลได้ชัดเจน เน้นการปรับปรุง"

2. โครงสร้างของตัวแบบ SCOR (SCOR Structure) ประกอบด้วย 4P ที่ต้องจัดการและควบคุม คือ

• Process หมายถึง กระบวนการดำเนินงานและขั้นตอนการดำเนินงานตลอดซัพพลายเชนที่จะต้องควบคุมและดำเนินการให้มีประสิทธิภาพ ทั้งนี้ในตัวแบบ SCOR ได้อธิบายให้เห็นถึงกระบวนการดำเนินงานและขั้นตอนต่างๆ ที่เชื่อมโยงกัน โดยใช้รหัสสัญลักษณ์อธิบายกระบวนการต่างๆ โดยแต่ละกระบวนการดำเนินงานหรือขั้นตอนของงาน

• Performance หมายถึง สมรรรถนะหรือประสิทธิผลของการดำเนินงาน ซึ่งในตัวแบบ SCOR ได้กำหนดตัวชี้วัดมาตรฐานเพื่อวัดสมรรถนะขององค์กรทั้งเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และในแต่ละกระบวนการดำเนินงานหรือขั้นตอนการทำงานตลอดซัพพลายเชน โดยมีความสอดคล้องและเชื่อมโยงกันตั้งแต่ตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ กระบวนการดำเนินงาน จนกระทั่งถึงขั้นตอนการทำงานที่เกี่ยวข้องอย่างเป็นระบบ

• Practice หมายถึง หลักการปฏิบัติ หรืออาจหมายความร่วมถึงเครื่องมือที่ช่วยในการพัฒนาปรับปรุงกระบวนการดำเนินงาน และส่งเสริมให้ตัวชี้วัดนั้นๆ มีสมรรรถนะหรือประสิทธิภาพของการดำเนินงานที่ดีขึ้น ทั้งนี้ยังเชื่อมโยงไปถึงความสามารถของบุคลากร (People) ที่จำเป็นต้องได้รับการพัฒนาเพื่อช่วยขับเคลื่อนให้การใช้หลักการปฏิบัตินั้นๆ ให้ประสบผลสำเร็จ หลักการปฏิบัติที่ได้รวบรวมไว้ในตัวแบบ SCOR Revision 11.0 มีจำนวนทั้งสิ้น 175 หลักปฏิบัติ โดยได้จำแนกหลักการปฏิบัติออกเป็น 4 กลุ่ม คือ Decline Practices, Standard Practices, Best Practices และ Emerging Practices โดยยังสามารถเลือกใช้หลักการปฏิบัติให้เหมาะสมกับลักษณะของงาน (Categories) ที่ทำได้อีกด้วย

• People หมายถึง ความสามารถของผู้ปฏิบัติงานที่จำเป็นในการจัดการซัพพลายเชน (Supply Chain Management) โดยจะมีการเชื่อมโยงกับกระบวนการดำเนินงาน ตัวชี้วัดสมรรถนะ และหลักปฏิบัติ เรื่องนั้นๆ ทั้งนี้ในตัวแบบ SCOR จะให้ความสำคัญกับทักษะ (Skill) ที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานนั้นๆ และจะแสดงให้เห็นว่าทักษะที่จำเป็นนั้นต้องมี ประสบการณ์ (Experience) ความถนัด (Aptitude) และการฝึกอบรม (Training) ใดบ้าง

3. แนวคิดในการจัดการสิ่งแวดล้อมของตัวแบบ SCOR (Green SCOR)   ในส่วนท้ายของ SCOR Model Version 11.0 จะมีการอธิบายถึงแนวคิดเกี่ยวกับ Green SCOR เพื่อใช้เป็นแนวทางอ้างอิงสำหรับการจัดการซัพพลายเชนให้เกิดการมุ่งเน้นสิ่งแวดล้อม โดยจะพิจารณาจากการปลดปล่อยมลภาวะที่ส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมต่างๆ ดังนี้

• Carbon Emission (Tons CO2 Equivalent)
• Air Pollutant Emissions (Tons or kg)
• Liquid Waste Generated (Tons or kg)
• Solid Waste Generated (Tons or kg)
• % Recycle Waste (Percent)

เป็นไงบ้างครับ หวังว่าการกลั่น SCOR Model ให้เข้าใจภายใต้ภาพ 1 Page คงมีส่วนช่วยให้เข้าใจตัวแบบ SCOR กันมากขึ้นนะครับ..สวัสดีครับ

มงคล  พัชรดำรงกุล

วิทยากร/ที่ปรึกษา/ผู้เชี่ยวชาญการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน 

LineID : naitakeab, Tel 081-8476479 

ความเป็นเลิศของการจัดการซัพพลายเชน

หลังจากได้รู้จักวิวัฒนาการของการจัดการโซ่อุปทานไปแล้ว มาครั้งนี้ใน Blog ขอนำเสนอความเป็นเลิศในการจัดการโซุอุปทานในประเภทต่างๆ เพื่อให้ได้ศึกษา และเรียนรู้ และนำไปประยุกต์ใช้ต่อให้เหมาะสมนะครับ

จากการจัดลำดับ Top10 ด้านการบริหารจัดการซัพพลายเชนโดย Supply Chain Digital และได้ตีพิมพ์ลงใน Website http://www.supplychaindigital.com/top10 พบว่าสุดยอดการจัดการซัพพลายเชนระดับโลกในแต่ละประเภทที่น่าสนใจ และเป็นอันดับต้นๆ คือ

ภาพที่ 1 : Top10 ในการจัดการโซ่อุปทานประเภทต่างๆ (ที่มา : http://www.supplychaindigital.com/top10)

1. SCC หรือ Supply Chain Council  เป็นผู้นำด้านองค์กรที่ทำหน้าที่ในการพัฒนาความรู้ด้านการจัดการซัพพลายเชน

2. Apple ซึ่งดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์และการสื่อสาร เป็นผู้นำในการจัดการซัพพลายเชนระดับโลก (Global Supply Chain Leader)  โดยได้คะแนนรวมจากการประเมินด้านต่างๆ สูงสุด จากการสำรวจของ Gartner ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการซัพพลายเชนของโลก

3. Shaklee ซึ่งดำเนินธุรกิจด้านโภชนาการ อาหารเสริมจากธรรมชาติ เป็นผู้นำในการจัดการซัพพลายเชนสีเขียว (Green Supply Chain)

4.  SAP ซึ่งเป็นผู้ดำเนินธุรกิจเกี่ยวระบบ ERP (Enterprise Resource Planning) ครบวงจรจากประเทศเยอรมัน เป็นผู้นำด้านซอฟท์แวร์ในการจัดการซัพพลายเชน (Software Company)

5.  FedEx เป็นบริษัทชั้นนำในการขนส่งทางอากาศ (Airfreight Company)  

6.  Maersk บริษัทชั้นนำในการขนส่งทางเรือ (Shipping Company)  

7. B2B Integration with a single platform หรือการใช้ระบบปฏิบัติเดียวกันระหว่างธุรกิจ เป็นเครื่องมือที่มุ่งลดความสูญเปล่าในกระบวนการซัพพลายเชนได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

อย่างไรก็ตามหากพิจารณาจากองค์กรที่ทำหน้าที่ในการพัฒนาความรู้ด้านการจัดการซัพพลายเชน จะพบว่าลำดับที่ 1 ในตารางคือ SCC หรือ Supply Chain Council ซึ่งองค์กรนี้ได้สร้างตัวแบบในการจัดการซัพพลายเชน ขึ้นมาและเป็นที่รู้จัก มีการนำไปใช้งานกันทั่วโลกในระดับสากลเรียกว่า SCOR Model (Supply Chain Operation Reference Model) นอกจากนี้เมื่อ ปี ค.ศ. 2014 (พ.ศ.2557) ทาง Supply Chain Council : SCC และ American Production and Inventory Control Society : APICS ซึ่งเป็นสมาคมวิชาชีพของสหรัฐอเมริกา เป็นองค์กรที่ทำหน้าที่ในการพัฒนาความรู้ด้านการจัดการซัพพลายเชน ลำดับที่ 6 ในตาราง ได้ควบรวมการดำเนินงานเข้าด้วยกัน เพื่อทำหน้าที่ให้การศึกษา วิจัยพัฒนา และการให้ประกาศบัตรรับรองด้านการจัดการซัพพลายเชนต่างๆ

SCOR Model นอกจากจะเป็นตัวแบบที่สำคัญในการจัดการซัพพลายเชน ในปัจจุบันแล้ว ยังได้มีการบูรณาการไปใช้ร่วมกับปรัชญาทางการบริหารที่เป็นเลิศอื่นๆ ด้วย เช่น Convergence Integrates SCOR – Lean – Six Sigma ซึ่งได้นำ 3 เครื่องมือหลักมาเป็นตัวแบบของการจัดการพัฒนาองค์กรในอนาคตอีกด้วย

ภาพที่ 2 : Convergence Integrates SCOR – Lean – Six Sigma

ที่มา  : Dale J. Pinnekamp, May 2010

ภาพที่ 3 : แนวคิดการเชื่อมโยงของ SCOR – Lean – Six Sigma

ที่มา  : Dale J. Pinnekamp, May 2010

จากภาพที่ 2 และ 3 แสดงให้เห็นถึงการผสานกันของปรัชญาการบริหารระหว่าง SCOR-Lean–Six Sigma เพื่อเป็นแนวทางในการปรับปรุงผลลัพธ์ด้านการปฏิบัติ และผลลัพธ์ทางการเงินที่ดีขึ้น โดยมีลักษณะของความเชื่อมโยงกันดังนี้

1. SCOR Model  มีบทบาทสำคัญในการกำหนดกลยุทธ์ของธุรกิจ  และการดำเนินการตลอดซัพพลายเชนให้สอดคล้องกัน   การเปรียบเทียบผลการดำเนินงานกับองค์กรอื่นๆ  การประเมินผลการดำเนินงานด้านต่างๆ รวมทั้งการนำหลักการปฏิบัติที่ดีมาใช้ในการจัดการซัพพลายเชน

2. Lean-Sig Sigma ทำหน้าที่ในการเชื่อมโยง วิเคราะห์คุณค่า และค้นหาความสูญเปล่าในการดำเนินงานตลอดซัพพลายเชน เพื่อนำไปสู่การพัฒนาปรับปรุงให้ดีขึ้น และนำไปสู่การปฏิบัติการที่ดี และมีผลลัพธ์ทางการเงินที่ดีขึ้น

เป็นไงบ้างครับ 3 ประสาน SCOR – Lean – Six Sigma  นี้คือหัวใจในการสร้างความแข็งแรงด้านการปฏิบัติการให้กับองค์กรเลยนะครับ ลองนำไปศึกษาและปฏิบัติดูนะครับ